Leonardo da Vinci - PIQQ

2. Dotazník pro plánování rozvoje způsobilosti lidí
 
Zde je uveden pouze základní text k jednotlivým kapitolám dotazníku. Kompletní dotazník vám v případě vašeho zájmu zašleme na vaši emailovou adresu. Prosím kontaktujte správce stránek.

2.1. Politika jakosti

 
Zadání

Politika jakosti jsou celkové záměry a směry organizace vztahující se k jakosti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. Politika jakosti vytváří základní rámec pro zavedení a přezkoumání cílů jakosti. Vyhlášení politiky jakosti musí být pochopeno všemi zaměstnanci organizace. Odpovědi na následující otázky, jež jsou zaměřeny na to, jaké cíle organizace sleduje v oblasti managementu jakosti jsou první úlohou respondentů při vyplňování dotazníku.
 

Použití

Vyhlášení politiky a cílů jakosti představuje jeden z prvních kroků v jakémkoliv systému managementu jakosti. Toto oficiální vyhlášení by mělo být spojeno s dalšími strategickými vyhlášeními v malých a středních firmách, které se nazývají mise a vize. Analýza všech oblastí, které by měla politika jakosti pokrývat musí být pochopitelně vykonána ještě předtím, než se politika jakosti vyhlásí. Vhodným nástrojem pro tento druh analýz může být i následující seznam otázek.
 

Nástroje

Seznam otázek: Jaké cíle organizace sleduje managementem jakosti (viz dále)
 

Organizace

Analýza hlavních oblastí, na které se má orientovat politika jakosti musí být řízena vrcholovým managementem malých a středních firem. Odpovědná osoba (vybraná z členů vrcholového vedení) musí zkoumat názory dalších manažerů firmy týkající se právě politiky jakosti. Jako možné přístupy lze doporučit takové metody, jako jsou dotazníky, interview s jednotlivci i skupinami, multihlasování apod. Výsledky musí být zaznamenánya data posléze analyzována. Analýza výsledků musí být chápána jako informační vstupy pro vyhlášení politiky a cílů jakosti firmy.
 

Klíčové otázky pro hodnocení a plánování:

1. Byla už v organizaci politika jakosti zavedena a přezkoumána ?
2. Byly už v organizaci zavedeny cíle jakosti ?
3. Obsahuje politika jakosti závazky vedení plnit požadavky a neustále zlepšovat účinnost systému managementu jakosti ?
4. Slouží politika jakosti i jako důkaz zapojení vrcholového managementu firmy do procesů rozvoje systému managementu jakosti ?

2.2. Analýza slabých a silných stránek
 

Zadání

Analýza slabých a silných stránek je systematické zkoumání činností organizace s cílem odhalit skryté možnosti zlepšování. Vychází ze současného organizačního uspořádání, úrovně zaměstnanců, procesů, produktů a vztahů mezi zákazníky a organizací. Analýza slabých a silných stránek může vyvolat další specializované rozbory zdrojů rizik a chyb, příležitostí ke zlepšování apod. Může rovněž vyvolat analýzu dovedností a potřeb výcviku zaměstnanců.
 

Použití

Začáteční fáze managementu jakosti jsou v malých a středních firmách obvykle spojeny s aplikací norem souboru ISO 9000. Často ale jediným požadavkem, který se naplnil jsou pouze administrativní nároky, na které si lidé často stěžují. Toto je nutné změnit tak, aby lidé v organizaci skutečně cítili, že systém managementu jakosti je opravdu přínosem.

Když organizace implementuje požadavky norem ISO 9000 za pomoci konkrétní analýzy slabých a silných stránek, od samého začátku testuje správnost managementu jakosti jako nástroj pro zlepšování! A tak prvním použitím této analýzy je definovat přínosy, které lze získat zavedením managementu jakosti a také výdaje, které si tato implementace vyžádá.

Při druhé aplikaci je smyslem přesné zmapování situace v organizaci, jejích procesů a už existujících dokumentů, které se k systému managementu jakosti váží. Výsledkem je i soubor informací pro proces plánování v systému managementu jakosti.

Mezi dalšími efekty je i široké zapojení pracovníků organizace do projektu zavedení systému managementu jakosti a jasně definované oblasti zlepšování s odhadnutými a přidělenými lidskými, materiálními i finančními zdroji.
 

Nástroje
 

Seznam otázek:	Organizace
	Organizační struktura
	Chování zaměstnanců
	Řízení operací 1: Stroje, nástroje, materiál
	Řízení operací 2: Výroba a logistika
	Orientace na zákazníka
	Spokojenost zákazníků

 

Organizace

Analýza slabých a silných stránek je řízena, nemusí však být přímo vykonána, týmem, který systém managementu jakosti ve firmě zavádí. Projektový manažer přitom:

• zabezpečuje všechny materiály pro vykonání analýzy, jako jsou:
• informace o výrobě, zprávy o zkouškách výrobků, zprávy o auditech, data z měření apod.,
• plán prostorového uspořádání výroby a firmy, skladů, schémata dopravních tras,
• organizační schémata,
• dokumentaci vztahující se k systému managementu jakosti, návody a postupy,
• uživatelské manuály ke strojům a zařízením,
• smlouvy o dodávkách apod.
• organizuje účast zaměstnanců na analýze:
• je zejména důležité využít veškeré znalosti zaměstnanců o možnostech vzniku rizik, neshod apod.
• organizuje průběh analýzy a její efektivnost, zejména při styku mezi jednotlivými útvary firmy
• provádí hodnocení účinnosti rozhodnutí vedení, účinnosti zlepšování v minulosti apod.

1. Které ze silných stránek organizace management jakosti posiluje ?
2. Která slabá místa management jakosti eliminuje ?
3. Jaké cíle jakosti by z těchto poznání mělo vedení organizace odvodit ?
4. Které ze silných stránek organizace jsou důsledkem znalostí zaměstnanců ?
5. Které slabé stránky jsou pravděpodobně důsledkem nedostatečných znalostí zaměstnanců ?
6. Jaké cíle směrem k rozvoji způsobilosti zaměstnanců z toho mohou být odvozeny ?

2.3. Plán jakosti

 
Zadání

Plánování jakosti je částí managementu jakosti, která se zaměřuje na stanovování cílů jakosti a specifikaci nutných činností a zdrojů, jež jsou nutné k plnění těchto cílů. Nejdůležitějším výstupem plánování jakosti je tzv. plán jakosti – standardizovaný dokument, který je nedílnou součástí každého systému managementu jakosti i v malých a středních firmách. Plán personálního rozvoje je pak chápán jako důležitá součást plánu jakosti.

Soubor následujících otázek má pomoci odhalit hlavní oblasti plánování jakosti s ohledem na specifika personálního plánování.

Použití

Tvorba plánů jakosti je procesem, do kterého musí být jako vstupy použity deklarace politiky a cílů jakosti a také výsledky analýza slabých a silných stránek organizace. Plán jakosti musí být sestaven pro běžný rok a schválen vrcholovým vedením každé organizace.
 

Nástroje

Základním nástrojem definování oblastí plánování jakosti je soubor otázek 3.1 až 3.7. Ty by měly pochopitelně korespondovat s personálním plánováním.
 
 

Organizace

Odpovědná osoba (obvykle představitel vedení pro jakost) musí pomocí interview s ostatními členy vedení organizace zkoumat všechny oblasti spojené s plánováním jakosti podle článku 5.4 normy ISO 9001. Zvláštní pozornost musí být věnována stanovení a případných úprav cílů jakosti, rozdělování potřebných zdrojů a procesům dalšího zlepšování systému managementu jakosti v organizaci.
 

Klíčové otázky pro hodnocení a plánování

1. Byl už v organizaci uplatněn plán jakosti ?
2. Je plán jakosti odezvou na politiku jakosti a odhalené slabé stránky organizace ?
3. Je plán jakosti pravidelně přezkoumáván ?
4. Které procesy managementu jakosti jsou zahrnuty do plánů jakosti ?
5. Jsou uvolňovány příslušné zdroje jako jeden z důsledků plánování jakosti ?

2.4. Analýza potřeb znalostí

Zadání

Analýza potřeb znalostí je základem systematického personálního rozvoje. Je to systematické zkoumání současných a očekávaných činností v organizaci a potřeb znalostí lidí k jejich zabezpečování, aby byly na základě toho definovány kategorie a skupiny zaměstnanců, které by měly projít výcvikem. Je také možné na základě toho určit potřeby výcviku jednotlivců, tak aby jim umožnil dosažení požadovaného stupně výkonnosti v jejich současné i budoucí práci.
 

Použití

Systém managementu jakosti podle norem souboru ISO 9000 vyžaduje, aby organizace měla politiku výcviku. Smysl je zřejmý: organizace, která se snaží poskytovat kvalitní výstupy musí mít zaměstnance s odpovídající způsobilostí. Úroveň způsobilosti a výkonnosti lidí má být prověřována. Organizace má proto systematicky identifikovat potřeby výcviku, poskytovat vhodný výcvik a zajišťovat jeho kvalitu. Tzn.: management jakosti vyžaduje personální rozvoj. A personální rozvoj znamená systematické zajišťování toho, že lidé budou schopni řešit problémy a plnit úkoly, vyplývající z cílů jakosti a celkového rozvoje organizace.

Když organizace začíná se zaváděním systému managementu jakosti a tato činnost je chápána jako projekt zlepšování, musí být vytvořen i rámec personálního rozvoje.
 
 

Nástroje
 

Seznam otázek:	Řízení lidských zdrojů organizace
	Požadavky na vykonávání práce vztahující se k jakosti
	Pokrytí požadavků na vykonávání práce a znalosti
	Překážky managementu jakosti vztahující se k personálu
	Překážky vztahující se k personálu a nutnost intervencí
	Know how jakosti organizace a funkce výcviku

Organizace

Plánování a hodnocení výsledků analýzy potřeb znalostí jsou strategické úkoly. Pochopení tzv. smyčky jakosti, spolupráce různých oddělení při plánování jsou nutné podmínky pro plánování v rámci managementu jakosti, a tedy i pro plánování personálního rozvoje. Bez ohledu na strukturu organizace si musí sednout za jeden stůl manažeři těchto oddělení: marketingu, vývoje, nakupování, výroby, řízení jakosti a personalistiky. Ti totiž poznají nejlépe, co jakost vyžaduje a co vyžadují i některá další oddělení v organizaci. A také vědí, jaké vědomosti a zkušenosti mohou sami ostatním nabídnout. To je základem spolupráce při personálním rozvoji a nejde vůbec pouze o formální koordinaci aktivit, ale o skutečnou orientaci na všechny procesy a o odkrývání vnitřních zdrojů znalostí.

Analýza potřeb znalostí musí být vykonávána řídícími pracovníky. Ale skupina lidí pro plánování personálního rozvoje:

- zajišťuje dostupnost všech dat, jako jsou:

• právní požadavky na vykonávání práce, např. požadavky na bezpečnost při práci,
• standardy pro odborný vzdělávací systém,
• odvětvové směrnice a předpisy,
• popisy pracovních míst v organizaci,
• záznamy o výcviku v organizaci,

- organizuje činnost výzkumného týmu a účast zaměstnanců na analýze:

• cílů analýzy a k vytvoření tvořivé atmosféry by měla být analýza zaměřena hlavně s ohledem na procesy a pracovní výkonnost zaměstnanců: např. kroužky jakosti, týmy zlepšování apod.

Použité techniky
 

• Pozorování:

• Dotazníky:

• Interview:

• Ohniskové skupiny:

Klíčové otázky pro hodnocení a plánování

1) Jaký znalostní potenciál má organizace podporovat ?
2) Jaké nedostatky ve znalostech má výcvik eliminovat ?
3) Které z překážek vztahujících se k lidem v oblasti managementu jakosti má organizace eliminovat ?
4) Které aktivity výcviku mohou být vykonány vlastními kapacitami a které mají být zabezpečeny externími zdroji ?

2.5 Personální plán
 
 

Zadání
 

Plánování vzdělávání a výcviku musí být systematický proces. Toto plánování musí brát v úvahu změny v procesech organizace, stav personálního rozvoje a také výsledky analýzy potřeb znalostí. Proto musí mít každá organizace zvláštní personální plán - tj. dokument, který definuue cíle výcviku, témata a rozsah výuky, cílové skupiny zaměstnanců, metody výcviku a pochopitelně i potřebné zdroje. Personální plán je základním nástrojem pro realizaci výcvikových programů v organizaci.
 

Použití

Tato činnost plánování má následovat po procesu analýzy potřeb znalostí. Personální plán by měl být vypracován pro běžný kalendářní rok jako výsledek pravidelných činností v rámci personálního rozvoje.
 

Nástroje

Jako základní nástroj může sloužit následující soubor pěti otázek. Tyto otázky mohou odhalit témata, která jsou nutná pro zařazení do výcvikového programu, způsoby a metody použité při výcviku a také kapacity a zdroje nutné pro realizaci výcviku.
 

Organizace

Odpovědný pracovník (obvykle personální manažer) musí pomocí interview s dalšími manažery zkoumat v prostředí organizace tyto oblasti:

• potenciál znalostí zaměstnanců, který má být podporován,
• nedostatky ve znalostech zaměstnanců, které je třeba překonat,
• bariéry a překážky účinného managementu jakosti v organizaci,
• potřebná opatření a aktivity výcviku,
• interní a externí zdroje pro realizaci výcviku.

Klíčové otázky pro hodnocení a plánování

1. Jak často je personální plán zpracováván a přezkoumáván ?
2. Kdo nese v organizaci odpovědnost za personální plánování ?
3. Jaké zdroje jsou pro výcvik zaměstnanců uvolňovány ?
4. Jaké vstupy jsou používány v procesu personálního plánování ?

2.6. Hodnocení rozvoje zaměstnanců
 
 

Zadání

Toto hodnocení musí stanovit, zda procesy výcviku, nebo jiná opatření v oblasti personálního managementu naplnily definované potřeby, a zda jsou nutná určitá další opatření v rozvoji zaměstnanců. První úlohou je operativní řízení výcvikových aktivit tak, aby bylo možné přijímat opatření k nápravě tak rychle, jak to je možné. Druhou úlohou je shromáždit taková data, která mohou sloužit k plánování dalšího personálního rozvoje. Hodnocení rozvoje zaměstnanců je částí cyklu neustálého zlepšování v rámci systému managementu jakosti.
 

Použití

Revidované normy ISO 9000:2000 vyžadují systematické měření účinnosti výcviku. Význam je zřejmý. Systém managementu jakosti musí obsahovat i příslušnou část orientovanou na rozvoj lidských zdrojů v organizaci. Kvalita výcviku a výstupů tohoto výcviku a přenos získaných poznatků do praxe musí být kontrolován. U externího výcviku je toto hodnocení součástí hodnocení dodavatelů.

Hodnocení rozvoje zaměstnanců je zaměřeno na skutečné výstupy výcviku a závisí i na aktivitě účastníků výcviku. Proto by návrh a realizace tohoto hodnocení neměly brát ohled na osobní (subjektivní) zanícenost pro učení se, ani osobní nedůvěru k tomuto procesu. Hodnocení musí posilovat otevřenou diskusi a podporovat šíření nových poznatků a jejich transfer do praxe.

Hodnocení aktivit a výsledků výcviku je formou učení se a nástrojem řízený procesu výcviku. Není však moudré se spoléhat pouze na závěrečné hodnocení. Hodnocení by mělo být vykonáváno i v době realizace výcviku. Reakce z hodnocení nemusí poskytnout důkazy o úspěšnosti výcviku, ale může snadno indikovat překážky výcviku.

Hodnocení přenosu znalostí do praxe je možné dělat tím, že zkoumáme výkonnost při vykonávání práce zaměstnanců. Toto hodnocení by mělo být realizováno ve vhodném období po ukončení výcviku, tak aby účastníci výcviku měli možnost uplatnit to, co se naučili. Pro tyto účely je vhodné mít k dispozici skupinu posuzovatelů z řad zaměstnanců, kteří daným výcvikem neprošli.
 

Nástroje
 

• Dotazník pro účastníky: Hodnocení výcvikové akce a výsledky výcviku
• Dotazník pro zodpovědného pracovníka: Hodnocení výcvikové akce a výsledků výcviku
• Dotazník pro účastníky: Hodnocení přenosu znalostí získaných výcvikem do praxe
• Dotazník pro zodpovědného pracovníka: Hodnocení přenosu znalostí získaných výcvikem do praxe

Organizace

Hodnocení tohoto typu nemusí být prováděna přímo řídícími pracovníky. Ale výsledek záleží na dvou důležitých faktorech:
1) na jasně definovaných cílech výcviku v rámci celkové personální strategie organizace a
2) na spolehlivé zpětné vazbě, garantující, že výsledky hodnocení jsou opravdu využity k plánování a zdokonalování personálního rozvoje. Proto osoby odpovědné za personální strategii musí řídit proces návrhu a organizace hodnocení. Je výhodou analýzy potřeb znalostí a výcviku, že poskytuje přesné informace o současných vědomostech a znalostech zaměstnanců. Vlastní hodnocení mohou dobře vykonávat neformální tzv. ohniskové skupiny, kam jsou začleněni jak účastníci výcviku, tak i jejich přímí nadřízení a další zainteresované osoby. Činnost těchto skupin mají organizovat odpovědné osoby (např. personální manažer). Další skupiny, které se mohou tohoto hodnocení účastnit tvoří kroužky jakosti, nebo týmy zlepšování.
 

Techniky

• Dotazníky:

Výhody: nízké náklady, rychlost, snadnost vyplňování, široké pokrytí, snadná analýza dat a stálost sdělení

Nevýhody: potřeba zvýšeného úsilí při přípravě dotazníků, vhodné spíše pro získání obecnějších informací, než pro sběr specializovaných údajů, možnost získání odpovědí pouze na dané otázky, nízké procento odezvy.

• Ohniskové skupiny:

Výhody: poskytuje cenné informace v případě, že skupina je representativním vzorkem, podporuje sdílení stanovisek o řešení problémů a výkonnosti, posiluje pocity angažovanosti zaměstnanců, podporuje pozitivní přístup ke zlepšování výkonnosti a řešení problémů.

Nevýhody: vyžaduje značné koordinační úsilí při snaze shromáždit správné lidi na jednom místě, účastníci nemusí představovat reprezentativní vzorek, účastníci mohou mít obavy z otevřeného vyjadřování názorů, vyžaduje tedy prostředí vzájemné důvěry, vyžaduje se zkušený moderátor.
 
 

Klíčové otázky pro hodnocení a plánování

1. Byly dosaženy cíle výcviku ?
2. Kde jsou hlavní překážky dosahování účinků výcviku ?
3. Které oblasti a témata výcviku mají pro Vás zvláštní hodnotu ?
4. Co by mělo být vykonáno pro ještě lepší využití výsledků výcviku ?
5. Jaké jsou budoucí potřeby výcviku ?