Leonardo da Vinci - PIQQ

5. Případové studie
 

Případová studie č. 1	CZ – 01
Země:	Česká republika
Výrobky:	Formy pro plasty, pryž, lisovací nástroje, montáž výrobních linek
Počet zaměstnanců:	76
Systém řízení jakosti (QMS)	ISO 9001
Požadavky na jakost/řešené problémy	Efektivní systém plánovaní výroby Zákaznické audity Vytvoření kroužků jakosti
Požadavky na kvalifikaci/ řešené problémy	Kontinuální tréning v oblasti znalosti procesů samokontroly Zdokonalování týmové práce

Základní charakteristika firmy

V této případové studii jde o strojírenskou firmu, která vznikla v r. 1990 privatizací části původního státního podniku.

Výrobní program firmy je velmi široký a je zaměřen na zákaznicky orientovanou výrobu zejména pro plastikářský a strojírenský (přednostně automobilový) průmysl. Hlavními produkty firmy jsou vstřikovací formy pro plasty a pryž, lisovací a střižné nástroje, ohybové nástroje, pracovní stoly, montážní linky, měřicí přípravky. Hlavními odběrateli (70%) jsou malé i velké a významné zahraniční firmy v plastikářství a gumárenství, v automobilovém průmyslu, v oboru lisování, montážní firmy (převládá německý trh).

Podnik vyrábí jak dle technické dokumentace dodané zákazníkem, tak dle dokumentace zpracované vlastním útvarem TPV na základě specifikace zákazníka.

V r. 1999 byla firma certifikována podle ISO 9001. Po certifikaci se firma zaměřila na naplňování základních principů TQM, zejména na proces neustálého zlepšování.

Motivy, faktory úspěšnosti a přínosy budování QMS

Hlavní motivy zavádění QMS byly:

• snaha prosadit a udržet se na konkurenčně silném zahraničním i domácím trhu,
• tlak rozhodujících zahraničních zákazníků,
• zavedení pořádku ve firmě.

1. Naším cílem je spokojený zákazník.
2. Všechny procesy ve firmě jsou dokumentované a zpětně ověřené.
3. Kvalifikovaný a motivovaný zaměstnanec = kvalitně odvedená práce.
4. Budujeme optimální pracovní prostředí a snižujeme negativní působení na životní prostředí.
5. Jakost našich výrobků a služeb je pro nás důležitější než momentální zvýšení obratu.
(z firemní politiky jakosti).

Před pěti lety bylo úsilí managementu o zavedení QMS bezúspěšné. Hlavním faktorem neúspěchu bylo to, že neexistoval samostatný pracovník pro budování QMS (byl pověřen pracovník konstrukce). Útvar řízení jakosti byl v podstatě redukován na útvar technické kontroly. Proto bylo v r. 1998 vytvořeno samostatné funkční místo pro zavádění a údržbu QMS, byla provedena reorganizace útvaru řízení jakosti a byl přijat nový pracovník pro systémy jakosti. Výsledkem byla certifikace QMS za 3/4 roku. Během roku 2000 se postupně QMS stal “živým” fungujícím systémem.

Motto úspěšného fungování lze dle vedoucího útvaru řízení jakosti zformulovat takto:

“Má-li každý pracovník provádět svou práci správně a nést za její správné provedení zodpovědnost, musí znát svůj proces, mít přesně a jasně formulovány úkoly, vědět, co je správný výsledek procesu a musí umět si ověřit, že práci skutečně provedl správně”. K tomu mu ale vedení musí vytvořit podmínky.”

Konkrétní faktory úspěšnosti lze spatřovat v následujícím:

• Reálné podpoře vrcholového vedení (ředitel firmy je současně i představitelem vedení pro jakost. Osobně prováděl úvodní školení pro všechny zaměstnance o smyslu a cílech budování QMS, o procesním řízení, přiděloval úkoly a jejich plnění konzultoval s pracovníky),
• Denním osobním kontaktu vedoucího útvaru řízení jakosti s pracovníky na všech řídících úrovních (společné hledání řešení vzniklých problémů, respektování nápadů podřízených).
• Procesním přístupu (definování všech existujících i nových procesů, jejich vstupů a výstupů a vlastníků).
• Jednoznačném určení zodpovědnosti každého pracovníka (v popisech funkčních míst).
• Podpoře kontinuálního vzdělávání pracovníků.
• Funkčním systému interních auditů.
• Existenci funkčního týmu jakosti (členy týmu jsou ředitel a vedoucí všech útvarů, tým se schází 1x měsíčně).
• Zapojení většiny pracovníků do procesu budování QMS (byly ustaveny týmy 2-3 pracovníků v čele s vedoucím útvaru, jejichž úkol byl popsat procesy probíhající v daném útvaru).
• Oceňování přínosu pracovníků ke zlepšování jakosti (1x ročně vrcholové vedení vyhlašuje a oceňuje “nejlepšího pracovníka profese”).
• Znalosti procesů.
• Zavedení samokontroly a vytvoření podmínek pro její efektivní realizaci.
• Plánování jakosti.
• Důrazu na malé změny procesu, které lidé chápou a vidí jejich přínosy.
• Důrazu na vzdělávání pracovníků (plán vzdělávání, ověřování účinnosti i interních forem tréningu (formou testů)).

• Jednoznačné určení zodpovědnosti a pravomocí všech pracovníků.
• Úspora práce (odstranění zbytečných činností, efektivnější provádění činností).
• Definování a zavedení dosud neprováděných procesů (výběr a hodnocení dodavatelů, řízení neshod, řízení dokumentace).
• Redukce a sjednocení používaných formulářů.
• Minimalizace bariér v komunikaci mezi útvary a jednotlivými pracovníky.
• Neformální snaha značné části pracovníků o zlepšování procesů.
• Zvýšení obratu.

Další zlepšení chce vedení firmy realizovat v následujících oblastech:

• Plánování zakázek (v současném systému dochází k nedodržování termínů odvádění zakázek. Systém je těžkopádný, nepřehledný, pracný).
• Obnova zařízení (je třeba zahájit obměnu části zastaralého výrobního zařízení).
• Zákaznické audity (vzhledem k tomu, že firma často využívá i tzv. kooperace, chce se v budoucnu zaměřit mj. na to, aby kooperující firmy standardně prováděly záznamy o kontrole).
• Vzdělávání pracovníků – v této oblasti je třeba:

• zaměřit se odstranění “nepozornosti pracovníků” jako jedné z hlavních příčin výskytu neshod ve výrobě,
• realizovat nový systém hodnocení účinnosti školení (firma již zpracovala následující metodiku: každý absolvent školení si do záznamu o školení definuje úkol, kde by při své práci zúročil nově získané znalosti; splnění úkolu pak bude kontrolováno nadřízeným pracovníkem).

• Zlepšování procesů (dosud se tento proces realizuje neformálně, neexistují záznamy o všech provedených změnách. Cílem je postupně vytvářet na pracovištích kroužky jakosti).
• Širší prosazování preventivních metod zabezpečování jakosti (FMEA, vybrané statistické metody).

Základní charakteristika společnosti

Tato akciová společnost vznikla v roce 1998 za účelem údržby a servisu telekomunikačních sítí a zařízení největší distribuční společnosti elektrické energie v České republice. Toto obchodní partnerství přináší široké spektrum aktivit a zkušeností, které společnost nabízí nejen v České republice, ale také na Slovensku a v Polsku. Společnost se zabývá instalací a napojením optických a metalických kabeláží, instalací telefonních ústředen, budováním tzv. call center, výstavbou GSM základových stanic, instalací a konfigurováním datových přenosových zařízení, vývojem bezdrátových komunikačních zařízení na bázi technologií GSM, DECT.

Motivy, faktory úspěšnosti

Společnost získala certifikát dle ISO 9001 na podzim 2000. Certifikát zahrnuje všechny činnosti společnosti. S budováním systému jakosti začala společnost v červnu 1999 za pomoci externí konzultační firmy.

Hlavními důvody zavedení a budování systému jakosti byly:

• získání nových zákazníků,
• zvýšení konkurenceschopnosti,
• zlepšení procesů ve společnosti.

Novými prvky, které bylo nutné popsat a zavést, byly:

• hodnocení dodavatelů,
• plánování zakázek,
• řízení záznamů o jakosti,
• řízení dokumentace,
• tvorba technologicko-montážních postupů,
• plánování výcviku.

Co se týče zakázek společnosti, jsou velmi individuální a většinou se řídí požadavky zákazníků, což možná vedlo k definování hlavního cíle systému jakosti:

“ Jakákoliv činnost ve společnosti musí být vykonána tak, aby z dlouhodobého hlediska byl zákazník plně uspokojen při maximální efektivitě využití zdrojů.”

Společnost si uvědomuje, že je těžší zákazníka získat, než jej ztratit, a mnohem těžší je zákazníka získat zpět. Proto se všichni zaměstnanci snaží maximálně požadavky zákazníků uspokojovat, ve společnosti převládá systém samokontroly, tudíž každý zaměstnanec odpovídá za kvalitu své odvedené práce.

Oblasti dalšího zlepšování

Společnost si plně uvědomuje význam výcviku a vzdělávání zaměstnanců, proto je každoročně sestavován plán výcviku pro jednotlivé zaměstnance. Plán vychází z popisu pracovního místa a požadavků na dané pracovní místo. Do plánu jsou zahrnuty požadavky na výcvik v oblasti systému jakosti, zdokonalování a rozšíření profesionálních znalostí. Školení a kurzy jsou převážně zajišťovány externě, školení v rámci systému jakosti provádí manažer jakosti a představitel vedení pro jakost. Po absolvování jakéhokoliv kurzu každý zaměstnanec provede hodnocení, které je podkladem personalistce pro celkové roční hodnocení výcviku.

V součaané době je důležité, aby zavedený systém jakosti ve společnosti nezůstal nečinný, ale dále se rozvíjel a zlepšoval.

Společnost by se v budoucnu chtěla především soustředit na:

• zlepšování evidence a plánování zakázek,
• aplikaci statistických metod, které se ve společnosti doposud nepoužívají,
• zlepšení odběratelsko-dodavatelských vztahů (dodržování termínů, uspokojování požadavků zákazníka).

Základní charakteristika firmy

Společnost byla založena v roce 1994. Jde o společnost s ručením omezeným mající několik vlastníků. Má 17 zaměstnanců.

Firma se zabývá těmito činnostmi:

• navrhováním nových výrobků a přípravou výroby
• výrobou
• prodejem

Hlavními dodavateli surovin jsou litevské firmy (60-70%). Výrobní proces má charakter hromadné výroby. Kontrola jakosti probíhá ve formě vstupní, mezioperační i výstupní kontroly. V roce 2000 začala společnost zavádět QMS dle EN norem (v Litvě označováno jako LST EN 471). Oděvy všech kategorií jsou označovány značkou CE.

Motivy, faktory úspěšnosti a přínosy budování QMS

Většina zaměstnanců se aktivně účastní diskusí o možnostech zavedení QMS. Díky rostoucí intenzitě informačních toků, zvyšujícímu se objemu výroby a odbytu vyvstává potřeba určitých organizačních změn a zlepšení vzájemné komunikace. Roste potřeba lepší informovanosti o potřebách zákazníků, struktuře výrobních nákladů, externích a interních dodavatelích, zvyšuje se nutnost lepší organizace týmové práce.

Hlavními cíli společnosti nyní jsou:

• redukce stížností zákazníků na minimum
• hledání nových odbytových trhů,
• akumulace informací o požadavcích zákazníků, jejich analýza a vhodně provedená transformace těchto požadavků do cílů organizace.

Společnost si definovala následující potřeby, které je třeba uspokojit ve fázi zavádění QMS:

• zlepšení komunikace mezi útvary a jednotlivými pracovníky
• zlepšení dodavatelsko-odběratelských vztahů
• respektování právních aspektů
• řešení stížností zákazníka
• zajištění přenášení informací
• redukce nákladů na jakost
• orientace na zákazníka
• zvyšování spokojenosti zákazníků
• zlepšení pracovní atmosféry
• správná motivace pracovníků
• zlepšování v oblasti výroby a služeb.

Neustálé zlepšování těchto aspektů pokládá firma za prostředek zajištění svého dalšího účelného rozvoje.

Co se týká výcviku a vzdělávání, považuje firma za nejdůležitější tyto oblasti:

• prohloubení znalostí o QMS,
• dobrou znalost trhů a zákazníků,
• analýzu forem kooperace (komunikační prostředky, analýza problémů, techniky tvůrčího myšlení a týmové spolupráce, řešení konfliktů apod.).

• jasná organizace
• jasné rozdělení povinností a pravomocí,
• lepší naplňování očekávání zákazníka,
• eliminace nedodržování termínů zakázek,
• odstranění chyb při přenosu informací.

Protože jde o malou firmu, má problémy, kterými trpí většina malých podniků:

• malé plánovací kapacity,
• nedostatek času,
• málo účinný informační tok.

Firma se domnívá, že velkým nedostatkem je absence metodologie pro zlepšování v oblasti kvalifikace a dovedností zaměstnanců. Proto začala uskutečňovat kvalifikační kurzy, kde se zaměstnanci seznamují s nejnovějšími poznatky v oblasti technologií a technických prostředků. Interní školení realizují zaměstnanci firmy, kteří byli proškolení externě. Část výcvikových a vzdělávacích kurzů je plánována, zbytek se organizuje dle konkrétních potřeb firmy.

Při návrhu a výrobě se pozornost zaměřuje na požadavky a stížnosti zákazníka. Ty jsou podrobeny analýze a hledá se přijatelné řešení. Společnost rozšiřuje poprodejní služby a snaží se zvýšit znalosti svých zaměstnanců o potřebách a požadavcích zákazníků. Dále se firma zaměřuje na zjišťování spokojenosti zákazníků a hledá cesty, jak zlepšovat všechny faktory spokojenost ovlivňující.

Rozšiřování prodeje a dobré jméno firmy jsou cíle založené na dovednostech a schopnostech zaměstnanců.

Hlavní nedostatky plynoucí z nedostatečné kvalifikace pracovníků vidí firma v:

• produkci zmetků,
• nedostatečné spolehlivosti firmy.

• zlepšení dovedností,
• zapojení do procesu zlepšování.

• schopnosti komunikace (u vedoucích pracovníků),
• schopnosti udržet situaci pod kontrolou (u vedoucích pracovníků),
• plánování a technických znalostí (u výrobní skupiny).

Základní charakteristika firmy

Firma je německým strojírenským podnikem specializujícím se na vývoj a výrobu zařízení pro automobilový průmysl. Kromě toho se zabývá výrobou zkušebního zařízení. Podnik má 167 zaměstnanců na plný úvazek. Většina zaměstnanců je soustředěna do dvou hlavních útvarů: oddělení výzkumně-vývojového a oddělení výroby a zákaznických služeb. Zákaznické služby zahrnují všechny činnosti spojené s instalací a uvedením zařízení do provozu. Všichni zaměstnanci jsou kvalifikovanými pracovníky. Při řízení zakázek se v podniku uplatňuje již delší dobu projektové řízení. Společnost je certifikována podle ISO 9001. Systém jakosti dle norem ISO je chápán jako prvek systematického rozvoje TQM. Dalšími uplatňovanými normami jsou QS 9000 a Q1.

Motivy, faktory úspěšnosti a přínosy budování QMS

Protože jádrem činnosti firmy jsou dodávky zařízení pro výrobce automobilů, společnost musí akceptovat přísné požadavky na výrobu nejmodernějších technologií a zabezpečování jakosti pokrokovými metodami, neboť její zákazníci patří k průkopníkům moderních QMS. Základem podnikové filosofie je strategie zlepšování podle cílů. Charakter výroby vyžaduje procesně orientované řízení jakosti a procesní organizaci založenou na dokonalé spolupráci všech oddělení od přijetí zakázky a přezkoumání smlouvy až po uvádění zařízení do provozu. Proto podnik řídí své procesy již delší dobu v rámci projektového řízení. Po té, co marketing ověří proveditelnost objednávky zákazníka, zpracuje dále nabídku společný tým pracovníků marketingu a předvýrobních etap. Po potvrzení kontraktu se stává za realizaci projektu zodpovědný vedoucí projektové skupiny, složené z pracovníků vývoje, předvýrobní přípravy, nákupu, výroby a zákaznických služeb. Tento způsob organizace je dán kusových charakterem výroby. Vedoucím projektu je obvykle pracovník vývoje. Členy týmu nebývají vedoucí útvarů zapojených do realizace projektu, ale výkonní pracovníci – konstruktéři, technologové, projektanti, mistři. Tým je zodpovědný za svoji práci až po uvedení zařízení do provozu u zákazníka. Ve firmě je životně důležitá spolupráce mezi výrobou a montáží, neboť je třeba koordinovat činnosti při odstraňování rozdílů mezi praktickými požadavky zákazníka, z nichž mnohé vyvstanou až ve fázi uvádění do provozu, a požadavky, které si zákazník specifikoval v objednávce. Také zapojení oddělení nákupu do projektu plyne z orientacena zákazníka, neboť při nákupu dílů je třeba přihlížet také k požadavkům zákazníka na údržbu včetně zásob náhradních dílů.

K činnostem, které nejsou řízeny jako projekt, patří hlavně sériová výroba dílů, které se používají pro růz?é zakázky. Orientace na zákazníka se u těchto procesů může ztrácet a je jí třeba dosáhnout dostatečnými znalostmi podnikového QMS.

Oblasti dalšího zlepšování

Jedním z přínosů procesu certifikace podniku je účast pracovníků na popisu podnikových procesů a na vypracování dokumentace systému řízení jakosti. Ze 75% je dokumentace založena na jejich popisech procesů. Zbytek procesů byl restrukturován a částečně zdokonalen tak, aby odpovídal požadavkům ISO norem. To se týkalo zejména správného používání a řízení dokumentace a řízení neshodných výrobků.

Jedním z přínosů procesu certifikace podniku je účast pracovníků na popisu podnikových procesů a na vypracování dokumentace systému řízení jakosti. Ze 75% je dokumentace založena na jejich popisech procesů. Zbytek procesů byl restrukturován a částečně zdokonalen tak, aby odpovídal požadavkům ISO norem. To se týkalo zejména správného používání a řízení dokumentace a řízení neshodných výrobků.

Firma se zaměřuje na výcvik v týmové práci, který by měl vést k odstranění bariér mezi útvary. Výcvikové skupiny (v průměru 5 lidí) jsou složeny z pracovníků z různých oddělení a různých řídicích úrovní. Pravidelně jsou realizována školení zaměřená na objasňování cílů a předmětu řízení jakosti a organizaci QMS. Na základě praktických příkladů si účastníci mohou vytvořit představu také o prvcích QMS, které se jich bezprostředně netýkají (např. pracovník, který realizuje uvádění zařízení do provozu, se seznámí s problematikou přezkoumání smlouvy). Pak účastníci školení procházejí dokumentací, která se týká přímo jejich vlastního pracoviště.
 
 
 
 

Případová studie č. 5	PL03
Země:	Polsko
Výrobky:	Zeleninové saláty
Počet zaměstnanců:	32
QMS:	HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point System)
Požadavky na jakost/řešené problémy:	Jakost subdodávek Problém informačních toků mezi útvary Problémy s neshodami
Požadavky na kvalifikaci/řešené problémy	Získání zaměstnanců a překonání jejich odporu ůči problematice jakosti

Základní charakteristika firmy

Firma byla založena v roce 1994 jako soukromá společnost. Vyrábí především zeleninové saláty. Je to jeden ze dvou největších výrobců zeleninových salátů v zemi.

Firma je závislá na jednom strategickém zákazníkovi – velké nadnárodní společnosti, která si diktuje jak dodací lhůty, tak požadavky na jakost. Firma musela převzít i její pracovní instrukce (všechny procedury jsou popsány v  dokumentaci). Firma dodává své produkty do řetězce pizzerií. Požadavky zákazníků jsou vysoké a firma je musí plnit. Ingredience používané k výrobě salátů jsou přizpůsobovány požadavkům jednotlivých zákazníků.

Od samotného počátku existence firmy byla otázka zabezpečování jakosti v popředí zájmu vedení firmy – zejména jakost vstupních surovin a pečlivé zpracování zeleniny. Nezávadnost potravin a dodržování hygienických předpisů při jejich zpracování mají stále hlavní prioritu. Podnik zaměstnává 32 pracovníky, 5 z nich má vysokoškolské vzdělání, zbytek tvoří kvalifikovaní i nekvalifikovaní pracovníci. Firma se rozvíjí velmi dynamicky a má potenciál pro další růst a modernizaci. Vrcholový management v tomto procesu hraje významnou roli. Má zájem na zavádění nových, moderních technologických řešení a snaží se držet krok s technickým pokrokem. Např. v nejbližší budoucnosti chce firma zakoupit novou technologii pro testování čistoty výrobních linek. Avšak někdy je hlavní bariérou pro zavedení nových technologií polská legislativa v oblasti hygieny. Vlastní výrobní proces má charakter sériové výroby, která je částečně automatizována. Firma má již zaveden HACCP systém. Cílem implementace tohoto systému bylo překonat existující systém řízení jakosti a hlavně zabezpečit nezávadnost výrobků. To byl jeden ze striktních požadavků strategického zákazníka firmy.

Motivy, faktory úspěšnosti a přínosy budování QMS

V případě této firmy jsou požadavky na jakost určovány obecnými požadavky týkajícími se potravinářského průmyslu a strategickým zákazníkem. Otázky jakosti jsou v potravinářství těsně spjaty s problematikou nezávadnosti potravin. Firma musí vyrábět produkty, které musejí odpovídat polským normám z oblasti zabezpečení nezávadnosti a hygieny a v budoucnu také EN. Navíc strategický zákazník má své vlastní předpisy pro zajišťování jakosti. Před rokem rozhodl, že všichni jeho dodavatelé musí projít tzv. programem autorizace. Kostru tohoto programu vytváří 6 různých prvků, které se zaměřují na nezávadnost potravin. Jedním z nich je zavedení HACCP systému. Jeho implementace představuje obrovské množství práce a skutečné zapojení celého personálu. Výcvik a vzdělávání, jejichž cílem je připravit pracovníky na práci v nových podmínkách, jsou realizovány speciálním týmem. Tým sestává ze 3-4 lidí, z nichž jeden je externista. Tým prošel speciálním vzděláváním zakončeným získáním certifikátu. Tým je zodpovědný za výcvik a poskytování informací ostatním zaměstnancům.

V současné době je nejslabším článkem firmy otázka omezených lidských zdrojů. Problém se týká jak vedoucích, tak výkonných pracovníků, obzvláště kvalifikovaných. Hlavním problémem je vysoká fluktuace. Dalším vážným problémem je špatný informační tok mezi výrobou a odbytem. Častá nedorozumění vytvářejí velké problémy, které mají vliv na pracovní výkonnost zaměstnanců.

Dalším problémem je akceptování a pochopení smyslu norem a procedur pracovníky firmy. Poslední dva zmiňované problémy mají výrazný vliv na jakost a vyžadují koordinovaná řešení.

Oblasti dalšího zlepšování

Podnik se snaží, aby zákazník dostal vždy to, co si přeje v okamžiku, kdy si to přeje. Orientace na zákazníka je ve firmě jasně formulována. Ne vždy je tento cíl jasný výkonným pracovníkům. Právě od zavedení prvků systému řízení jakosti (HACCP postupy) firma očekává širší chápání orientace na zákazníka a vytváření většího motivačního potenciálu. Navíc vrcholové vedení firmy doufá, že systém řízení jakosti pomůžezlepšit interní procesy (cíle budou jasnější a zlepší se kooperace mezi útvary) a dále se očekává snížení nákladů na jakost.

Firma by tedy chtěla eliminovat tato slabá místa:

• nedostatek dobré komunikace mezi útvary,
• nedostatečnou kvalifikaci pracovníků.

Firma nemá žádný speciální výcvikový program. Obecně potřeba péče o výcvik a vzdělávání závisí na vzniklé situaci v podniku. Otázka vzdělávání a výcviku je chápána jako interní problém firmy. Podnik sám musí poskytovat výcvikové programy, které naplní jeho potřeby. Z důvodu specifik odvětví na prvém místě je třeba provádět školení v oblasti bezpečnosti práce a hygieny. Dále je třeba výcvikem zajistit, aby pracovníci prováděli správně pracovní úkoly dle výrobní dokumentace. Každý nový pracovník musí projít výcvikem odpovídajícím jeho pracovnímu zařazení a každý musí složit zkoušky týkající se hygieny a bezpečnosti. Firma sama si musí připravit každého zaměstnance k výkonu jeho práce. Každý zaměstnanec již od nástupu k firmě musí mít jasno, jaké jsou jeho povinnosti a za co je zodpovědný. Ostatní aktivity v oblasti výcviku a vzdělávání závisejí na konkrétních potřebách firmy. Např. pokaždé, když se zavede nové technické nebo technologické řešení, jsou organizována školení pro přípravu pracovníků na práci v nových podmínkách.

Hlavním zdrojem znalostí je ve firmě její vrcholové vedení. To informuje zaměstnance o potřebách a změnách, ke kterým má ve firmě dojít. Je také zapojeno do výcviku a vzdělávání. Vedení zná schopnosti a dovednosti svých zaměstnanců. Hned vedle požadavků na potřebnou kvalifikaci pokládá vedení důraz na schopnost zaměstnanců samostatně myslet a účinně realizovat pracovní úkoly. Vrcholové vedení představuje hnací sílu rozvoje firmy.