Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava
Dne 21.4. 1999 byl v Ženevě v rámci pravidelné EFQM Learning Edge Conference a pak i 1.6.1999 v Ostravě u příležitosti konference Jakost ´99 představen odborné veřejnosti a zejména profesionálům v oblasti managementu jakosti inovovaný model EFQM (Evropské nadace pro management jakosti). Je to první zásadní inovace modelu od r. 1991 (dříve známého především jako Evropský model TQM. Hlavním cílem inovace je reagovat na rozvojové trendy v oblasti managementu jakosti a učinit tento model ještě přitažlivější pro aplikaci v podmínkách různých firem, bez ohledu na jejich velikost, charakter procesů, či sektor působnosti.
Oficiální název modelu je: THE EFQM EXCELLENCE MODEL
Model má 9 hlavních a 32 dílčích kritérií.
Váha hlavních kritérií zůstává zachována. Zásadně však byla pozměněna kritéria
dílčí.
Popis jednotlivých kritérií:
Kritérium 1: Vedení
Toto kritérium se orientuje za zkoumání toho, jak řídící pracovníci rozvíjejí a podporují naplňování mise, vize a hodnoty nutné pro dlouhodobou úspěšnost a jak jsou tyto implementovány díky vhodným aktivitám a chování těchto pracovníků. Toto kritérium zahrnuje i osobní angažovanost vedení do procesů, garantujících, že systém managementu je v organizaci zaveden a rozvíjen. Kritérium je dekomponováno do čtyř dílčích kritérií:
1a) Řídící pracovníci rozvíjejí misi, vizi
a hodnoty a jsou současně vůdčími osobnostmi i vzorem kultury výjimečnosti.
1b) Řídící pracovníci jsou osobně angažováni
do procesů zabezpečování toho, že systém managementu je zaveden, rozvíjen
a nepřetržitě zlepšován.
1c) Řídící pracovníci se angažují ve vztazích
se zákazníky, partnery a zástupci společnosti.
1d) Řídící pracovníci motivují, podporují a oceňují zaměstnance organizace.
Kritérium 2: Politika a strategie
Navazuje na předchozí kritérium, protože se zabývá tím, jak organizace implementuje svou misi a vizi díky jasné strategii orientované na preferování zájmů zainteresovaných stran, jež je dále podpořena vhodnou politikou, plány, cíli a procesy. Zde je definováno pět dílčích kritérií:
2a) Politika a strategie vychází ze současných
i budoucích potřeb a očekávání zainteresovaných stran.
2b) Politika a strategie je založena na
informacích z proměřování výkonnosti, průzkumů, učení se a dalších tvořivých
činnostech.
2c) Politika a strategie organizace je rozvíjena, přezkoumávána a inovována.
2d) Politika a strategie je přerozdělována na všechny klíčové procesy.
2e) Politika a strategie je v organizaci komunikována a implementována.
Kritérium 3: Lidé
Toto kritérium se zabývá řízením, rozvíjením a uvolňováním znalostí a celkového potenciálu zaměstnanců organizace (včetně jednotlivců a týmů), jakož i plánováním rozvoje lidských zdrojů při naplňování politiky a strategie a v zájmu efektivního vykonávání procesů. Obsahuje těchto pět dílčích kritérií:
3a) Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a rozvíjeny.
3b) Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, udržovány a rozvíjeny.
3c) Zaměstnanci jsou angažováni a zmocněni k vykonávání procesů.
3d) Zaměstnanci a organizace spolu komunikují a vedou dialog.
3e) Zaměstnanci jsou odměňováni, veřejně
uznáváni a je o ně náležitě pečováno.
Kritérium 4: Partnerství a zdroje
Centrem pozornosti je zde to, jaké metody a postupy organizace používá při plánování a řízení vnějších partnerských vztahů i při řízení vnitřních zdrojů v zájmu podpory své politiky a strategie i v zájmu efektivního vykonávání procesů. Rovněž toto kritérium se dělí na pět dílčích kritérií:
4a) Jsou řízeny externí partnerské vztahy.
4b) Jsou řízeny finanční zdroje organizace.
4c) Věnuje se péče budovám, zařízením a materiálům.
4d) Jsou rovněž řízeny technologie v organizaci.
4e) Jsou řízeny informace a znalosti.
Kritérium 5: Procesy
Stěžejní oblastí zájmu je to, jak organizace navrhuje, řídí a zlepšuje své procesy v zájmu naplňování politiky a strategie i v zájmu naprostého uspokojování zákazníků. Zkoumá se i to, jak je generováno zvyšování hodnoty pro zákazníky i pro další zainteresované strany. Jsou zde definována tato dílčí kritéria:
5a) Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny.
5b) Procesy jsou zdokonalovány a inovovány podle potřeb plného uspokojování
a zvyšování hodnoty pro zákazníky i pro další zainteresované partnery.
5c) Výrobky a služby jsou navrhovány a
zdokonalovány v souladu s potřebami a očekáváními zákazníků.
5d) Realizuje se výroba, dodávání a servis produktů organizace.
5e) Jsou řízeny a zdokonalovány vztahy se zákazníky.
Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům
V rámci tohoto nejzávažnějšího ze všech hlavních kritérií je posuzováno čeho organizace dosáhla ve vztazích k externím zákazníkům. Jednotlivé ukazatele jsou přitom rozděleny do dvou dílčích kritérií:
6a) Měřítka vnímání ze strany zákazníků, zahrnující celkový image organizace,
výrobky a služby, prodej, servis i loajalitu.
6b) Další ukazatele výkonnosti, jež jsou organizací využívány k monitoringu,
pochopení, předvídání a zlepšování vnímání ze strany zákazníků (např. konkurenční
schopnost, reklamace, životní cyklus, počet pochval a pod.).
Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům
Druhé z kritérií, jež se orientují na dosažené výsledky, je specifické tím, že sleduje, čeho organizace dosahují ve vztahu ke svým zaměstnancům. Opět jsou zde rozvinuta dvě dílčí kritéria:
7a) Měřítka vnímání zaměstnanci, zahrnující oblast motivace, spokojenosti lidí a pod.
7b) Ukazatele výkonnosti, jako úspěchy
v předávání kompetencí, angažovanosti atd.
Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti
V tomto kritériu je rozpracována zásada odpovědnosti vůči veřejnosti. Dvě dílčí kritéria si všímají toho, čeho organizace dosáhla ve vztahu k místní, národní i mezinárodní komunitě:
8a) Měřítka vnímání společností, zahrnující
např. chování vůči občanům regionu, angažovanost ve veřejných projektech
(včetně vzdělávání), redukci nepříznivých dopadů produkce na prostředí a pod.
8b) Ukazatele výkonnosti, mimo jiné i
změny ve vývoji zaměstnanosti, spolupráce s úřady v oblasti certifikace,
zahraničního obchodu, rozsah získaných ocenění a pod.
Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti
Toto završující kritérium se zaměřuje na to, čeho organizace dosáhla s ohledem na plánovanou výkonnost. Dvě dílčí kritéria jsou pojata tak, aby se kromě dosavadních ekonomických ukazatelů stala centrem pozornosti i jiná, mimoekonomická měřítka výsledků činnosti organizací:
9a) Klíčové výsledky, jak finanční, tak i mimofinanční (t.j. podíl na trhu,
setrvání na trhu a pod.
9b) Klíčové ukazatele výkonnosti definované
vůči procesům, externím zdrojům, majetku, informacím, znalostem a pod.
Pro účely posuzování žadatelů o Evropskou cenu za jakost bude inovovaný model využíván až od r. 2000, pro účely samohodnocení a inspirace je však k dispozici okamžitě.
Předpokládá se, že model bude pravidelně každé dva roky přezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a vhodnosti.
Seznam literatury, odkazy:
Evropské nadace pro management jakosti - www.efqm.org
Kontakt na autora:
jaroslav.nenadal@vsb.cz