Metody a nástroje pro ISO 9000:2000

Prof. Ing. Jaroslav Nenadál,CSc.
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava

“Když jste schopni měřit to o čem hovoříte a vyjádřit to čísly, potom o tom něco víte. V opačném případě je Vaše poznání chabé.”
W. Thomson

Nové znění norem ISO 9000, připravované v rámci velké revize pro r. 2000 bude nesporně znamenat důležitou výzvu pro všechny organizace, ať už v současnosti mají, resp. nemají vybudován a certifikován svůj systém managementu jakosti.

Zcela nová je především orientace na procesy, jež se odráží už v základním procesním modelu systémů managementu jakosti, které už nadále nebudou považovány za soubor jednotlivých prvků (např. prvků 4.1 až 4.20 podle současně platné normy ČSN EN ISO 9001), ale za soustavu na sebe navazujících procesů: výstupy jednoho procesu budou chápány jako vstupy do jiných procesů. ISO/DIS 9001 a ISO/DIS 9004 v této souvislosti definují čtyři hlavní procesy managementu jakosti:

odpovědnost vedení,
management zdrojů,
realizace produktu,
měření, analýzy, zlepšování.

Zejména zásluhou posledně jmenovaného procesu – měření, analýzy, zlepšování - budou muset organizace zavést a systematicky uplatňovat celou řadu nových metod a nástrojů, které byly většinou doposud podniky ignorovány, možná právě proto, že dosavadní normy ISO ř. 9000 je nevyžadovaly. A další požadavky na metody měření lze nalézt i v jiných kapitolách jak ISO/DIS 9001, tak i ISO/DIS 9004. Podotýkáme, že nejde ani tak o technická měření, ale o doposud velmi často nezvládaná měření v systémech managementu jakosti. Zásadní se zatím ukazují metody měření:

výkonnosti, resp. účinnosti systému managementu jakosti,
měření spokojenosti externích zákazníků,
měření spokojenosti zaměstnanců,
měření účinnosti výcviku,
měření výkonnosti procesů,
měření nákladů vztahujících se k jakosti,
měření výkonnosti konkurence,
měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů,
měření způsobilosti procesů,

jež ale budou vyžadovat realizaci takových aktivit, jako jsou např. identifikace požadavků zákazníků, převod těchto požadavků do technických specifikací produktů a procesů, identifikace klíčových procesů v organizaci, samohodnocení, kontinuální zlepšování, analýzy hodnoty pro zákazníka apod.

Rozsah tohoto příspěvku neumožňuje podrobně charakterizovat jednotlivé druhy a metody systémových měření, poukážeme proto pouze na jejich podstatu a funkci v systémech managementu jakosti.

Měření výkonnosti/účinnosti vlastního systému managementu jakosti je třeba považovat za jeden z klíčových procesů v těchto systémech, protože jen toto měření umožní nalezení objektivní odpovědi na otázku, zda systém managementu jakosti plní v organizaci své základní funkce, tj. maximalizaci míry spokojenosti zákazníků a minimalizaci výdajů s tím spojených. Jako vstupní informace je vhodné využít výstupní data z jiných procesů měření a pomocí různě navržených poměrových ukazatelů pak lze snadno hodnotit i trendy ve vývoji výkonnosti systému. Poznání těchto trendů by pak mělo být jedním z hlavních požadavků na proces přezkoumání systému vedením organizace!

Měření míry spokojenosti externích zákazníků je konkrétním příspěvkem k realizaci principu zpětné vazby v systémech managementu jakosti. Smyslem je kvantifikovat úroveň spokojenosti (nespokojenosti) s dodanými produkty metodikou, která bude zahrnovat:

segmentaci zákazníků,
zkoumání a definování jejich požadavků (tj.potřeb a očekávání),
návrh a tvorbu dotazníků pro sběr informací od zákazníků,
stanovení počtu dotazovaných a “vzorkování” zákazníků,
sběr dat od zákazníků,
vyhodnocení těchto dat vhodnou metodou kvantifikace míry spokojenosti.

Výsledky tohoto monitoringu budou rovněž povinnými vstupy pro proces přezkoumání systému vedením i pro procesy kontinuálního zlepšování.

Měření výkonnosti procesů by mělo být už standardní aktivitou v jakémkoliv dobře zvládnutém operativním řízení. Je povinností vlastníků procesů (tj. osob nesoucích odpovědnost za kvalitu výstupů z procesů), aby jimi řízené procesy byly soustavně monitorovány vhodně definovanými ukazateli, např.

výtěžností vstupů na jednotku produkce,
časem odezvy na změny,
průběžnou dobou trvání procesu,
dostupností produktu pro zákazníky,
využitím kapacit a zdrojů,
% dodávek na čas,
poměrem neshod k výkonům apod.

Pro operativní řízení procesů je pak samozřejmě důležité opět poznání trendů ve vývoji používaných ukazatelů.

Měření nákladů vztahujících se k jakosti rovněž nepředstavuje novou metodu systémových měření. Už řadu let je doporučován (a např. VDA 6.1 i vyžadován) monitoring těchto nákladů klasickým modelem PAF, který účelně člení všechny relevantní položky nákladů (výdajů) do čtyř podskupin:

náklady na interní vady,
náklady na externí vady,
náklady na hodnocení,
náklady na prevenci.

Pro účinný management jakosti je důležité poznat zejména vývoj struktury nákladů vztahujících se k jakosti, tj. jak se mění podíl jednotlivých podskupin na celkových nákladech. Pro pozitivní vývoj výkonnosti systému managementu jakosti je signifikantní, pokud trvale stoupá podíl nákladů na prevenci a naopak klesá podíl nákladů na interní a zejména na externí vady. V procesně orientovaných systémech managementu stoupá význam další metody měření nákladů, označené např. v BS 6143, part 1 jako model nákladů na proces. Zde se neevidují náklady související s jednotkami výkonu,ale pouze vztahující se na konkrétní procesy. Model nákladů na proces pak pracuje jen se dvěma podskupinami nákladů a to s náklady na shodu a s náklady na neshodu v daném procesu. Zejména analýza příčin vzniku nákladů na neshodu je vstupem pro zlepšování procesů. Poslední alternativou měření nákladů podle ISO/DIS 9004 je sledování nákladů na životní cyklus, které by mělo být realizováno u všech technických systémů, kde je doba životnosti delší než 1 rok a kde pořizovací ceny představují pouze malou část celkových výdajů uživatelů těchto systémů. Poznání nákladů na životní cyklus už v předvýrobních etapách (alespoň na bázi propočtů “ex ante”) by mělo vést pracovníky vývoje k takovým opatřením, jež by znamenalo redukci těchto výdajů – čím nižší bude jejich ob nákladů vztahujících se k jakosti dokáže nejenom vyjadřovat “řečí peněz” (a ta je srozumitelná pro všechny zaměstnance!) nejrůznější aktivity v systémech managementu jakosti, ale zároveň umožňuje poznat interní výkonnost těchto systémů v organizacích., což je opět informace zásadní důležitosti pro rozhodovací procesy při přezkoumání systému vedením.

Z metod měření výkonnosti konkurence je v systémech managementu jakosti doporučován zejména benchmarking. Je nejčastěji charakterizován jako systematický proces měření a porovnávání vlastních výrobků, služeb, procesů a funkcí s organizacemi uznanými jako báze pro srovnávání za účelem definování cílů vlastního zlepšování. Jak interní, tak i externí benchmarking má mít tyto základní fáze:

identifikaci objektu benchmarkingu,
identifikaci konkurence (resp. partnera) pro srovnávání,
návrh vhodných ukazatelů pro měření výkonnosti,
výběr vhodné metody sběru dat a shromažďování dat,
vyhodnocení dat a definování mezer výkonnosti,
definování budoucí hladiny vlastní výkonnosti (tj. cílů zlepšování),
komunikace těchto cílů a vazba na procesy kontinuálního zlepšování.

V dnešní době nemůže být benchmarking chápán jako pochybná metoda zkoumání toho, jak je na tom konkurence, ale jako nejlepší metoda inspirace ke zlepšování.

Měřením výkonnosti a způsobilosti dodavatelů jsou myšleny ty procesy, díky kterým odběratelská organizace poznává okamžitou schopnost dodavatele plnit požadavky, které odběratel deklaroval v obchodních smlouvách. Měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů můžeme rozdělit na dvě hlavní větve:

měření výkonnosti a způsobilosti potenciálních dodavatelů, jež je jednorázovou aktivitou, vykonávanou odběratelem ještě před uzavřením smlouvy o dodávkách. To má nejčastěji charakter systémových a procesních auditů vykonávaných přímo u dodavatelů,
průběžné měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů, reprezentující opakovaně realizované aktivity po dobu trvání obchodního kontraktu.

Zejména průběžné měření výkonnosti dodavatelů je velmi důležité pro poznání jejich okamžité schopnosti plnit požadavky odběratele a jako vstupy je třeba v maximální míře využívat data, jež jsou obvykle k dispozici, např. ze vstupního ověřování shody dodávek. Poznání trendů vývoje této výkonnosti je nutným předpokladem k objektivnímu výběru dodavatelů v budoucnosti.

Měření způsobilosti procesů je dnes už standardně vyžadovaným procesem v automobilovém průmyslu a prosazuje se i v dalších odvětvích. Umožňuje poznat schopnost procesů trvale dosahovat předem stanovená kritéria jakosti. Doporučován je tento algoritmus měření způsobilosti procesů:

volba vhodného znaku jakosti,
shromáždění dostatečného objemu údajů,
posouzení statistické zvládnutosti procesu,
ověření normality rozdělení sledovaného znaku jakosti,
výpočet indexů způsobilosti procesů
porovnání hodnot indexů způsobilosti s požadovanými hodnotami.

Postupy výpočtu indexů způsobilosti lze nalézt jak v normě ČSN ISO 8258, tak i mnoha dalších publikacích pojednávajících o statistickém řízení jakosti. Praktickým problémem však může být to, že mnoho znaků jakosti nemusí vykazovat normální rozdělení a indexy způsobilosti pak ztrácejí svou vypovídající schopnost.

Všechna měření v systémech managementu jakosti by měla být chápána pouze jako nutný zdroj informací pro rozhodování o tom, kam nasměrovat projekty kontinuálního zlepšování. Nové normy ISO ř. 9000 budou od organizací striktně vyžadovat, aby uplatňovaly univerzální metodologii kontinuálního zlepšování. Svým pojetím odlišnou od dosavadních přístupů k přijímání nápravných a preventivních opatření.

Univerzálnost podobných metodologií může být odvozena od obecně známého Demingova P – D – C – A cyklu. Ve své proaktivní alternativě by měly mít tyto základní kroky:

Uvědomění si a formulování problému

Sběr a analýza dat

Analýza příčin problému

Plánování řešení problému

Implementace řešení do praxe (formou pilotního projektu)

Hodnocení výsledků a efektů řešení

Standardizace řešení

Sledování procesu a výběr dalšího problému.

Uvedený algoritmus je naprosto logický, jeho úspěch však závisí na tom, do jaké míry v jednotlivých krocích týmy zlepšování uplatní další metody a nástroje, jako jsou např.:

brainstorming,
multihlasování,
technika nominálních skupin,
QFD,
Con – joint analýza,
Analýzy dat v maticích,
Afinitní diagramy,
Metoda ABC,
Q – Journal,
PDPC,
Hodnotová analýza,
Design review
Síťové grafy, atd.

Domníváme se, že míra funkčnosti a výkonnosti systémů managementu jakosti bude záviset především na tom, jaké metody a v jakém rozsahu budou využívány pro nejrůznější aktivity měření a analýz. Avšak i propracovaný systém měření nemusí být efektivní, pokud se v organizacích díky postojům vrcholových manažerů nevytvoří prostředí, ve kterém všichni řídící pracovníci budou doslova prahnout po výsledcích těchto měření, aby je mohli využívat k motivaci svých spolupracovníků, k prezentaci výsledků práce svých útvarů a hlavně jako vstupy pro rozhodovací procesy. V úvodu citovaný výrok W. Thomsona je totiž nejenom stále pravdivý, ale i inspirativní!

Katedra kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava je připravena pomoci odbornou spoluprací všem, kteří v oblasti systémových měření a v aplikaci mnohých dalších metodik mají mnohé příležitosti ke zlepšování.

Literatura:

[1] ISO/DIS 9001 Quality Management Systems – Requirements. Geneve. ISO. 1999
[2] ISO/DIS 9004 Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements. Geneve. ISO. 1999
[3] ČSN ISO/TR 10014 Směrnice pro management ekonomiky jakosti. Praha. ČNI.1999
[4] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.: Moderní systémy řízení jakosti. Praha. Management Press. 1998. 283 s.
[5] HAYES,B.E.: Measuring Customer Satisfaction. Milwaukee. ASQ Quality Press. 1998. 278 s.
[6] The Benchmarking Management Guide. Portland. Productivity Press. 1993. 249 s.
[7] ČSN ISO 8258 Shewartovy regulační diagramy. Praha. ČNI. 1993
[8] TOŠENOVSKÝ,J.: Hodnocení způsobilosti výroby od A do Z. Ostrava. DTO. 1996. 67 s.
[9] FERNANDEZ,R.R.: Total Quality in Purchasing and Supplier Management. Delray Beach. St. Lucie Press. 1995. 327 s.
[10] DÁLE,B.G.-PLUNKETT,J.J. : Quality Costing. Second Edition. London. Chapman and Hall. 1995. 262 s.

Kontakt na autora:
E-mail: Jaroslav.Nenadal@vsb.cz