Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava
Úlohu vrcholového managementu podniků v systémech managementu jakosti
by bylo možné charakterizovat jediným výrazem: je nezastupitelná. Přestože
je to charakteristika na výsost pravdivá i výstižná, pro praxi nemůže postačovat.
Jak se totiž k jakosti staví vrcholové vedení firem, tak se k ní chovají
i všichni ostatní! A je vždy mimořádným zážitkem sledovat, jak i jediná
osobnost ve vrcholovém managementu dokáže radikálně změnit klima firmy
i postoje svých kolegů i podřízených. Nicméně i tito silní jedinci potřebují
aktivní podporu a jak píše Frehr , nestačí plně stát za managementem jakosti,
je třeba jít v první řadě.
Závažnost role vrcholového managementu v systémech managementu jakosti
je zdůrazněna i v návrhu souboru norem ISO 9000:2000, kde se např. v ISO
9001 v čl.. 5.1 definuje nutnost poskytnutí závazku vrcholového vedení
implementovat a trvale zlepšovat systém managementu jakosti a jako minimum
nevyhnutných kroků je naznačeno:
a) oznámení toho, jak důležité pro organizaci je plnění požadavků zákazníků
a požadavků legislativy,
b) stanovení politiky a cílů jakosti,
c) vykonávání procesu přezkoumávání vedením,
d) zabezpečování dostupnosti nutných zdrojů.
Komunikace vedení se zaměstnanci
Oznamování toho, jak je pro organizaci důležité plnit požadavky zákazníků a legislativní požadavky patří nesporně k požadavkům trvalého a účinného komunikování členů vrcholového vedení organizací s nižšími úrovněmi řízení, komunikaci s dělníky nevyjímaje. Tento požadavek nových norem ISO 9000:2000 se může někomu zdát úsměvný a samozřejmý zároveň. Zkušenosti z mnohých firem ale potvrzují, že vzájemná komunikace mezi různými skupinami zaměstnanců je obvykle vnímána za jednu z nejslabších stránek managementu vůbec! Je otázkou, do jaké míry je to důsledkem podceňování těchto aktivit, resp. záměrného zamlčování a skrývání se před zaměstnanci. Buď jak buď, efektem, který na sebe v takovýchto případech nenechá na sebe dlouho čekat, je nezájem lidí a ztráta jejich pozitivní motivace k co nejlepším výkonům. A přitom jak snadné je proces komunikace monitorovat a měřit, např. tím, kolik času stráví manažeři na pracovištích svých podřízených!
Co je smyslem komunikace s nižšími úrovněmi organizace ? Tím
zásadním cílem je seznamovat všechny zaměstnance firmy se všemi zásadními
informacemi o:
- vývoji organizace,
- jejích ekonomických i dalších výsledcích,
- požadavcích jednotlivých skupin zákazníků a dalších zainteresovaných
stran,
- změnách legislativních požadavků,
- významu plnění těchto požadavků pro život firmy,
- operativních i strategických záměrech apod.
Vzhledem k současnému rozvoji technických prostředků existuje pro tuto
komunikaci množství forem. Od tradičních setkání (porad) se zaměstnanci,
přes nejrůznější vizuální pomůcky až po využívání intranetu. Můžeme jednoznačně
konstatovat, že trvalá a účinná komunikace dnes není otázkou finančních
zdrojů, ale především otázkou dobré vůle, otevřenosti a etiky všech řídících
pracovníků. Komunikování uvnitř organizací je jedním z nejdůležitějších
kritérií úrovně firemní kultury! A snad i proto se požadavek na trvalou
komunikaci objevuje i v nové normě ISO 9001:2000.
Vyhlášení a přerozdělování politiky a cílů jakosti
Jedním z prvotních úkolů vrcholového vedení při aplikaci jakékoliv koncepce managementu jakosti by mělo být jednoznačné a srozumitelné deklarování tzv. politiky a cílů jakosti. Pojem „politika jakosti“ je vcelku vhodně vymezen i normami souboru ISO 9000:2000, kde se hovoří, že to jsou „celkové záměry a směr působení organizace ve vztahu k jakosti, oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením“ (viz ISO 9000:2000). Za vrcholové vedení se přitom chápe osoba, nebo skupina osob, která směřuje a řídí organizaci na nejvyšší úrovni. Je přirozené, že by tyto záměry měly vycházet z celkové strategie podniku, jeho poslání a vize. Podniková politika jakosti může mít charakter několika vět, ve kterých se vrcholové vedení přihlásí k filozofii jakosti a naznačí směry jejího prosazování ve firmě.
Jedná o proklamativní krok, který už má za sebou i značná část našich podniků, protože vyhlášení politiky jakosti vyžadovaly i doposud platné normy ISO řady 9000 ( z r. 1994). Bohužel se ukazuje, že velmi často jde pouze o formální přihlášení se k problematice jakosti, což se projevuje nejenom tím, že vrcholoví manažeři mají sklony politiku jakosti jednoduše opisovat od jiných firem, ale hlavně tím, že jejich každodenní postoje a rozhodování jsou v rozporu s tím, co dříve vyhlásili a podepsali. Takový vztah k deklarování politiky jakosti může být pro firmu velkým nebezpečím. Tím, že politika a na ni navazující cíle jakosti musí být veřejně vyhlášeny zaměstnancům i okolí podniku, dostávají podřízení do rukou mimořádně významnou zbraň: mohou tak kdykoliv porovnávat skutečné chování vrcholového vedení s každodenní realitou a pokud řadoví zaměstnanci zjistí opakované porušování zásad politiky jakosti těmi, kdo ji podepsali, je celý systém managementu jakosti na hliněných nohou, protože podobná zjištění jsou jedním z nejhorších demotivujících faktorů. A naopak: úderná a srozumitelná vyhlášení, vedením v běžném životě prosazovaná, jsou pozitivním stimulem s nejvyšší účinností!
Z nových požadavků norem ISO 9000 pro r. 2000 bych upozornil na to, že deklarace politiky jakosti musí obsahovat závazná vyjádření plnit požadavky zákazníků a jiných zainteresovaných stran i závazek k procesům neustálého zlepšování v organizaci.
Někdo může vcelku oprávněně namítat,
že formulace politiky jakosti jsou vágní a neurčité. To není na škodu,
pokud politika jakosti je doprovázena deklarováním tzv. „cílů jakosti“.
Můžeme je definovat jako kvantifikovatelné charakteristiky znaků výrobků
a procesů, které firma hodlá prosazováním politiky jakosti dosáhnout k
určitému termínu v budoucnosti. Myslím, že jde o přesnější definici v porovnání
s definicí, kterou uvádí norma ISO 9000:2000: cíl jakosti je něco žádaného
nebo zamýšleného ve vztahu k jakosti. Analýzou formulování cílů jakosti
zahraničními firmami lze dospět k názoru, že v této oblasti jsou v současnosti
zřetelné zejména tyto tendence:
¶ před cíli jakosti v rámci pouhé regulace jakosti jsou výrazně preferovány
cíle orientované na zlepšování,
¶ před cíli zlepšování jakosti ve výrobě jsou upřednostňovány cíle
jakosti v oblasti strategických procesů, jako jsou marketing, vývoj, distribuce,
servis a pod.,
¶ před cíli, jež nemají adekvátní finanční vyjádření vedení preferuje
cíle jakosti přímo kvantifikovatelné i ve finančních jednotkách.
Navíc by cíle jakosti měly vyhovovat i dalším kritériím. Mají být:
- měřitelné, aby mohly být exaktně sdělovány a ověřovány,
- ekonomické, t.j. takové, aby přínosy z jejich dosažení byly vyšší
než s tím spojené výdaje,
- legitimní, mající určitý oficiální a závazný charakter,
- srozumitelné, formulované nejlépe v jazyku těch, kteří je budou naplňovat,
- flexibilní, aby je bylo možné přizpůsobit konkrétním podmínkám dané
organizační jednotky a pod.
Ani sebelépe formulovaná politika a cíle jakosti se však do života neprosadí automaticky. Nesmírně důležitým a u nás zatím podceňovaným nástrojem tohoto prosazování v podnikovém prostředí je tzv. přerozdělování politiky a cílů jakosti . Je to rozpracovávání a konkretizace podnikové politiky a cílů jakosti až na nejnižší organizační prvky s tím, že cíle a k nim přiřazené metody musí na sebe logicky navazovat.
Význam přerozdělování politiky a cílů jakosti
je v tom, že vytváří konkrétní předpoklady naplňování podnikové strategie
jakosti a přibližuje ji všem zaměstnancům podniku tak, aby se s těmito
cíli ztotožnili. Ne nadarmo je naznačený proces přerozdělování označován
i za nástroj pozitivní motivace k jakosti.
Přerozdělování politiky a cílů jakosti je jedním z nových požadavků
souboru norem ISO 9000:2000. V kapitole 5 je totiž stanoveno, že organizace
musí definovat své cíle jakosti pro všechny organizační úrovně.
Přezkoumání systému vedením
Na první pohled se zdá, že nejde o nic nového. Nové normy ISO 9001 i ISO 9004, verze 2000 v čl. 5.6 opět vyžadují vykonávání tzv. přezkoumávání systému vedením (management review) - a to jak známo, je i součástí dosavadních aktivit, vyžadovaných v rámci prvku 4.1 Odpovědnost vedení viz ČSN EN ISO 9001:1995). Avšak už při zběžném studiu pojetí přezkoumávání vedením v připravovaných normách lze dojít k poznání, že by mělo jít o zcela jinak kvalitativně pojatou součást podnikových systémů managementu jakosti. Proto se pokusím stručně charakterizovat základní filozofii přezkoumávání vedením, protože jsem přesvědčen, že právě jeho správné pochopení a realizace může být jedním z klíčových momentů, rozhodujících o úspěšnosti celého systému managementu jakosti v podniku.
Norma ISO 9000:2000 sice neuvádí pojem „management review“,
nicméně pod heslem „review“ (přezkoumání) definuje činnosti vykonávané
proto, aby se zjišťovala vhodnost, správnost, efektivnost a účinnost objektu
přezkoumání při dosahování cílů . Z toho vyplývá, že přezkoumání systému
vedením jsou činnosti orientované na pravidelné zjišťování vhodnosti a
výkonnosti podnikového systému managementu jakosti . Tzn., že jakékoliv
přezkoumání systému vedením musí plnit minimálně tyto dvě úlohy:
a) zjišťovat, zda systém managementu jakosti umožňuje a podporuje dosahování
podnikových cílů jakosti,
b) monitorovat schopnost systému managementu jakosti plnit základní
funkce tohoto systému, t.j.
- maximalizovat spokojenost externích zákazníků a dalších zainteresovaných
stran,
- minimalizovat výdaje s tím spojené.
Je totiž zřejmé, že právě díky těmto dvěma funkcím může každý podnikový systém managementu jakosti přispívat k naplňování hlavní funkce každého výrobního organizmu, t.j. k tvorbě a navyšování zisku.
Bohužel, mnohé zkušenosti z poradenské i auditorské činnosti svědčí o tom, že až příliš často je zatím přezkoumávání vedením vzdáleno výše uvedeným atributům. Základním problémem je podle mne nepochopení smyslu přezkoumání vedením právě pracovníky vrcholového vedení firem, které je při přípravě na certifikaci chápe jen jako jeden z dalších formálních aktů, které je nutné nějak naplnit, aby byla firma schopna úspěšně absolvovat externí audity. A tak se přezkoumávání vedením dostává do polohy sice pravidelného, avšak pohříchu často i velmi formálního projednávání zpráv o jakosti, ve kterých sice můžeme najít informace o vývoji neshodnosti produkce, reklamacích, o výsledcích interních auditů, nákladech na garanční servis, což jsou ale údaje, které o výkonnosti vlastního systému managementu příliš nenapovídají. A přitom přezkoumání systému vedením by mělo představovat jeden z nejmocnějších nástrojů managementu jakosti a prakticky jediný nástroj, který v rámci kontrolních mechanizmů nad systémem managementu jakosti vrcholové vedení má!
A tak se nyní podívejme na to, jak normy ISO 9001 i ISO 9004:2000 mohou tento zatím nepříznivý stav v přezkoumání systému vedením změnit.
1) V čl. 5.6 ISO 9004:2000 jsou taxativně definovány všechny hlavní
informační vstupy pro přezkoumání vedením. Jde zejména o:
¶ výsledky interních i externích auditů jakosti,
¶ výsledky měření spokojenosti všech zainteresovaných stran, hlavně
však z měření spokojenosti externích zákazníků,
¶ výsledky měření výkonnosti procesů,
¶ výsledky z procesů sebehodnocení firmy,
¶ výsledky z měření výkonnosti a účinnosti systému managementu jakosti,
¶ výsledky z měření postavení na trhu (t.j. např. z analýz hodnoty
pro zákazníka),
¶ výsledky konkurenčního porovnávání (benchmarkingu),
¶ výsledky měření výkonnosti dodavatelů,
¶ výsledky v měření finančních efektů aktivit v rámci managementu jakosti,
včetně efektů projektů zlepšování a pod.
V podobném duchu hovoří i kriteriální norma ISO 9001:2000 Co
to v praxi bude znamenat ? Jednoduše skutečnost, že:
- vrcholové vedení bude muset vyžadovat informace tohoto typu od příslušných
podnikových útvarů,
- tyto útvary budou muset zavést a používat mnohé doposud neaplikované
procesy systémových měření (jejich významu a povaze bude věnována na kursu
adekvátní pozornost),
- pro procesy systémových měření bude vrcholové vedení firem hlavním
zákazníkem,
- tyto procesy budou muset být doprovázeny seriózními analýzami dat,
zejména v oblasti odhalování trendů,
- zprávy o jakosti, předkládané např. představitelem vedení budou muset
tyto informační vstupy bezpodmínečně reflektovat.
2) Podobně jako vstupy, jsou ISO 9004:2000 definovány i výstupy z přezkoumání
vedením. Ty mají tvořit zaznamenávaná rozhodnutí o:
¶ návrzích zadání pro projekty kontinuálního zlepšování,
¶ přijetí adekvátních nápravných a preventivních opatřeních,
¶ plánování a alokaci zdrojů,
¶ budoucích oblastech auditů jakosti a sebehodnocení,
¶ revizi, resp. novém definování cílů jakosti,
¶ rozvoji a struktuře výcvikových programů pro zaměstnance (také účinnost
výcviku bude muset být zahrnuta do systémových měření),
¶ případném managementu rizik a pod.
V těchto rozhodovacích procesech nebude možné konečnou odpovědnost z vrcholového vedení sejmout a např. ve zprávách z porad vedení k jakosti budou muset být podobná rozhodnutí jednoznačně identifikovatelná! Dovoluji si především upozornit na nutnost preferovat procesy kontinuálního zlepšování před pouhými nápravnými opatřeními a to i při projednávání výsledků interních auditů.
3) Přezkoumávání systému vedením bude muset být chápáno za systematický proces. (V této souvislosti připomínám, že systém managementu jakosti podle nových norem souboru ISO 9000:2000 už nebude pouhou množinou prvků - např. prvků 4.1 až 4.20 v pojetí dosavadní normy ISO 9001:1994 - ale soustavou na sebe navazujících procesů, tzn. výstupy z jednoho procesu budou tvořit vstupy procesu jiného. Vlastníkem procesů jsou obecně fyzické, případně právnické osoby, které nesou odpovědnost za kvalitu výstupů. Proces přezkoumání vedením nemůže mít jiného vlastníka, než ředitele firmy, resp. jiného reprezentanta vrcholového vedení. V procesu přezkoumání vedením bude bezesporu důležitou roli hrát kvalita dodávaných informací, tzn. různých zpráv a záznamů. Doporučuji, aby si vrcholové vedení (znova připomínám, že jde nejenom o vlastníka procesu, ale i o zákazníka procesů systémových měření!) přesně definovalo požadavky na strukturu a obsah zpráv o vývoji v oblasti jakosti. Zprávy o jakosti by např. mohly korespondovat z klíčovými procesy firmy, včetně procesů definovaných kapitolami 5 až 8 norem ISO 9001:2000 a ISO 9004:2000. V každém případě proces přezkoumávání systému vedením a potažmo i přezkoumávání výkonnosti organizace musí představovat jeden z klíčových procesů, který svou úrovní, zvolenými metodami i používanými metrikami může zásadně ovlivnit nejen práci vedoucích řídících pracovníků, ale i budoucnost firem! Kvalita přezkoumání vedením je rovněž limitujícím faktorem vlastní výkonnosti podnikového systému managementu jakosti. Je zřejmé, že procesy přezkoumávání vedením mohou velmi významně změnit styl a kulturu řídící práce podnikových manažerů a je nesporné, že novými normami ISO 9000 pro r. 2000 bude management postaven před nové výzvy. To, co bylo naznačeno v souvislosti s nutností deklarovat a přerozdělovat politiku, resp. cíle jakosti, jakož i z procesy přezkoumávání vedením lze chápat pouze za nástin formalizovaného způsobu jednání manažerů v systémech managementu jakosti. Zcela zásadní však bude uvědomění si skutečnosti, že opravdová nezastupitelnost vedení je ve vytváření podmínek a klimatu v organizaci, jež budou jednoznačně nahrávat vytváření a rozvoji vskutku efektivních manažerských systémů. Nefalšovaná pozitivní vůdcovská role je pro inspiraci a motivaci zaměstnanců opravdu tím nejvyšším principem!
Uvolňování zdrojů pro systém managementu jakosti
Zabezpečování a uvolňování zdrojů je další klíčovou činností v pojetí odpovědnosti vedení v managementu jakosti. Zdroji jsou v této souvislosti myšleny všechny faktory, které jsou nutné k realizaci procesů aniž se při této realizaci plně spotřebovaly. Managementu zdrojů se věnuje v normách ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 pozornost v samostatné kapitole ( v kapitole 6), v ní se však už role vrcholového vedení vůbec nezmiňuje. Je však pochopitelně zásadní, protože nikdo jiný, než členové vrcholového vedení, nemá obvykle pravomoci rozhodovat o rozdělování jednotlivých druhů zdrojů.
Pro systémy managementu obecně i pro systémy managementu jakosti platí, že nejdůležitějšími zdroji jsou lidé! Proto by pro všechny řídící pracovníky mělo být jedním ze základních principů umožňovat všem kategoriím zaměstnanců trvalý rozvoj jejich odborné způsobilosti. Formy tohoto rozvoje mohou být velmi rozmanité, tradičním způsobem bude nadále výcvik lidí. Bohužel, zdroje uvolňované pro výcvik v naprosté většině českých firem jsou naprosto nedostatečné a skličující výsledky v tomto směru odhalil i průzkum realizovaný v rámci řešení projektu Leonardo da Vinci pracovníky katedry v r. 2000 a 2001. Podíl nákladů na výcvik zaměstnanců k celkovým nákladům nepřekročil u sledovaných firem 0,26 % ! (Blíže o výsledcích tohoto projektu viz „projekt Leonardo na této internetovské stránce).
Pro dosažení požadované výkonnosti systému managementu je ale pochopitelně nutné uvolňovat adekvátní zdroje i v jiných oblastech. Jedná se zejména o inovace technologií, údržbu infrastruktury, zdroje do zlepšování pracovního a životního prostředí a pod. A v neposlední řadě musí vedení dbát o neustálé zlepšování a rozvoj samotného systému managementu.
Není toho málo, co vyžadují nové normy souboru ISO 9000:2000
od vrcholového vedení, třebaže by tuto úlohu bylo možné označit jednoduše
jako roli pozitivního příkladu pro ostatní. I nadále totiž bude platit
i pro systémy managementu jakosti ono otřepané pořekadlo o rybě páchnoucí
od hlavy!
Kontakt na autora:
E-mail:
Jaroslav Nenadál
Zveřejněno: Červenec 2001