Obr. 1: Schéma struktury modelové normy.
Ing. Roman Maroušek
TNT Express
Úvodem
V průběhu let 1999-2000 jsem měl možnost se seznámit s programem rozvoje lidských zdrojů podle britské národní normy kvality „Investor in People“ (IiP). Požadavky standardu byly zaváděny ve firmě TNT Express [1] Worldwide, Česká republika v rámci prosazování strategického záměru vedení společnosti TNT Express implementovat Investor in People principy celosvětově, na všechny své pobočky.
Ověřováním nezávislými hodnotiteli organizace The Investors in People UK v roce 2000 bylo konstatováno, že firma TNT Express se stala první společností na světě, které se podařilo prokazatelně uvést požadavky normy v denní život organizace na mnohonárodní úrovni.[2]
O přístupu
Investor in People je britská národní norma využívaná jako model k ustanovení takové úrovně v zabezpečování výcviku a rozvoje zaměstnanců, která bude mít významný vliv při dosahování podnikatelských záměrů organizace.
Model byl vytvořen v roce 1990 ve Velké Británii organizací National Training Task Force ve spolupráci s nejvýznamnějšími podnikatelskými subjekty britského hospodářství a za podpory národního ministerstva práce.V roce 2000 prošel model revizí a zaznamenal některé změny ve struktuře a přístupu.
Norma poskytuje rámec uplatňování firemního přístupu k rozvoji výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace při vzákemném využití plánovaného přístupu k určování firemní podnikatelské strategie a komunikování a prosazování této strategie uvnitř organizace. Zároveň vede k cílenému a systematickému rozvoji nejvýznamnějších zdrojů, které podporují dosahování podnikatelských cílů vytýčených touto strategií, a to zaměstnanců organizace.
Samotná norma IiP je
rozdělena do čtyř hlavních sekcí nazývaných PRINCIPY. Každý princip
má určitý počet výkonnostních INDIKÁTORů celkem 33),
které
je možno měřit a hodnotit.
Hodnocení je prováděno
na základě naplňování minima předepsaných činností, což je prokazováno
předkládáním tkz. DŮKAZŮ.
Obr. 1: Schéma struktury modelové normy.
Mnoho organizací v Evropě model IiP úspěšně používá jako platformu k dosažení požadavků ostatních mezinárodních a oborových norem managementu kvality, modelů managementu bezpečnosti práce (Health and Safety) a enviromentálního managementu (jako jsou normy řady ISO 9000+ a ISO 14000).
Postupy obsažené v modelu Investor in People jsou rovněž praktickým doplňkem při nastavování modelů podnikatelské úspěšnosti fungujících dle filosofie TQM (zejména model EQA/EFQM [3] [4].
Obecně lze konstatovat, že přístup posiluje kulturu organizace využitím zvyšující se hladiny kvality lidského potenciálu a na všech hierarchických úrovních organizace.
Principy modelové normy
Model definuje čtyři principy, které musí organizace ve svém přístupu naplnit.
1. Princip závazku
„Organizace je plně zavázána k rozvoji svých zaměstnanců, aby tak dosahovala svých cílů.“[5]
Tento princip od organizace a zejména jejího managementu vyžaduje uvedení v každodenní praxi proces kontinuálního a plánovaného rozvoje svých lidských zdrojů, motivaci zaměstnanců vedoucí ke zlepšování individuální a potažmo podnikatelské výkonnosti organizace. Při splnění tohoto principu jsou si zaměstnanci organizace vědomi, že jejich přínos k výsledkům organizace je uznáván, to znamená, že dostávají zpětnou vazbu na výsledky své práce. Důležité rovněž je, že organizace musí zabezpečit rovnoprávnost v oblasti rozvoje zaměstnanců.
2. Princip plánování
„Organizace má ujasněno, jaké jsou její krátkodobé a dlouhodobé cíle a co její zaměstnanci potřebují, aby jich dosáhla.“[6]
Naplnění tohoto principu od organizace vyžaduje, aby tato měla plán s jasně definovanými dlouhodobými a krátkodobými cíli, a že je obsahu tohoto plánu porozuměno na všech úrovních organizace. Organizace musí rozvíjet své zaměstnance v souladu s těmito cíli a zaměstnanci musí mít povědomí o tom, jak k dosahování těchto cílů organizace mohou přispět.
3. Princip postupu
"Organizace rozvíjí své zaměstnance účinně, aby byla zvyšována výkonnost organizace.“[7]
Splněním tohoto kritéria organizace zabezpečuje kompetentnost svého managementu v ohledu k účinnosti, s jakou rozvíjejí schopnosti a znalosti svých zaměstnanců. Rovněž je hodnoceno, jakým způsobem jsou zaměstnanci vzděláváni a jak jsou rozvíjeny jejich schopnosti a jak procesu svého vzdělávání a rozvoje zaměstnanci rozumějí a jak jej akceptují.
4. Princip zhodnocení
„Organizace rozumí tomu, jaký dopad na výkonnost měly investice do rozvoje zaměstnanců.“ [8]
Po zavedení tohoto principu by mělo být v organizaci zřetelné povědomí o tom, s jakým efektem byly investovány prostředky do rozvoje lidských zdrojů, kde je „přidaná hodnota“ této činnosti viditelná na zlepšujících se podnikatelských výsledcích organizace.
Rovněž je důležité vědět, jak je tento kontinuální rozvoj lidských zdrojů chápán ze strany samotných zaměstnanců. Výsledky tohoto přezkoumání pak organizace využívá k dalšímu zlepšování a rozvoji.
Obr. 2: Principy modelové normy
Principy modelu IiP logicky vytvářejí schéma řízení rozvoje lidských zdrojů, jenž není zcela nepodobné známému Demingovu cyklu zlepšování, nebo manažerskému rozhodovacímu schématu.
Jako v každém systémovém přístupu, i zde dochází k implementaci na základě plánu, výsledky činností jsou potom pravidelně přehodnocovány a jsou brány jako základ pro zpracování dalšího plánu pro zabezpečení nepřetržitého rozvoje.[9]
Proces pro implementaci požadavků normy IiP
V našich podmínkách, kdy jsou většinou organizace donuceny k zavedení certifikovaného systému managementu jakosti pouze na základě přání zákazníka, neexistuje většinou jakýkoliv jiný motivátor, který by nutil organizaci k implementaci principů IiP. Je proto důležité, aby si management organizace uvědomil, že zapracování strategie pro systémový přístup k rozvoji lidských zdrojů do celkové strategické koncepce organizace je vkladem, který může být v blízkém časovém horizontu proměněn na trhu v konkurenční výhodu (zejména ve formě vyšší úrovně kvality lidského potenciálu organizace a vyšší loajality zaměstnanců).
Obr. 3: Proces pro implementaci požadavků normy IiP
Správně provedená identifikace slabých míst a oblastí pro zlepšení vede k optimalizaci celého procesu implementace požadavků modelové normy.
Sama organizace The IiP UK nabízí za úplatu několik nástrojů, kterými může organizace provést sebehodnocení vedoucí k identifikaci slabých míst a oblastí pro zlepšení, rozborem požadavků modelové normy lze však metodologii hodnocení provést i levněji, např. rozpracováním požadavků do souboru otázek a provédením sebehodnocení ve formě jakési interní prověrky, známého to nástroje ověřování efektivnosti a účinnosti systémů managementu jakosti.
Pro úspěšnost celého projektu je důležité, aby hned na počátku vrcholový management jasně deklaroval svůj závazek k rozvoji lidských zdrojů, např. ve formě politiky rozvoje lidských zdrojů. Tento závazek musí jednoznačně vycházet z podnikatelské vize organizace a musí být zřetelně komunikován směrem ke všem zaměstnancům organizace bez rozdílu. Rovněž musí být ověřeno a ověřováno, že jej zaměstnanci správně chápou.
Politika rozvoje lidských zdrojů slouží i jako kontrolní nástroj pro kontrolu (a to interními i externími/ formálními a neformálními hodnotiteli), že je přijatá strategie naplňována.
Při plánování a implementaci požadavků je nutné využití celé škály firemních programů a nástrojů jejichž výsledkem je zabezpečení kontinuálního rozvoje lidských zdrojů na všech úrovních organizace v souladu s požadavky podnikatelské strategie. Mezi těmito programy a nástroji můžeme zmínit komunikaci výsledků každého zaměstnance prostřednictvím cílového řízení [10], nebo řízení založeném na výkonnosti[11] a pravidelným hodnocením této výkonnosti [12], proces identifikace potřeb školení, včetně hodnocení jeho přínosu, řízení formální a neformální komunikace v organizaci, hodnocení vedení organizace a její kultury zaměstnanci prostřednictvím dotazníků, prosazování kodexů a firemních pravidel a norem, apod.
Základní metodou zůstane prosazování zákaznického přístupu uvnitř organizace (vzhledem k internímu zákazníkovi) ve všech jejích činnostech. Tento přístup se nakonec projeví na tom, jak jsou organizace a její produkt vnímány zákazníkem.
Téměř okamžitým efektem je pak zvýšení sounáležitosti zaměstnanců s organizací a zvýšení pocitu odpovědnosti za výsledky organizace.
Hodnocení nezávislými hodnotiteli
Pro hodnotitele akreditované organizace (The Investors In People UK), je vypracována krátká sebehodnotící zpráva, ve které organizace demonstruje jakým způsobem jsou zabezpečovány jednotlivé principy modelové normy a jakým způsobem jsou měřeny indikátory.
Po studiu sebehodnotící zprávy pak hodnotitel přímo v místě sídla organizace provádí ověření vybraných důkazů.
Následnou etapou je hodnotitelův pohovor s vybranými zaměstnanci, kdy ověřuje pochopení principů přístupu na všech úrovních organizace (nevyjímaje ředitele společnosti, či zaměstnance přijatého na zkrácený pracovní úvazek).
Hodnotitel se během hodnocení zaměřuje zejména na výstupní hodnoty více, než na postup pro jejich dosahování.
Obr. 4: Proces pro implementaci požadavků normy IiP
Na základě zjištěných skutečností hodnotitel sepíše zprávu (Assesment Report), ve které shrne zjištěnou situaci v oblasti rozvoje lidských zdrojů v organizaci, zdůrazní pozitivní stránky v přístupu k naplňování jednotlivých kritérií modelové normy a rovněž doporučí oblasti pro zlepšování.
Ve zprávě deklaruje své doporučení k udělení titulu Investor in People. Zpráva je dále přehodnocena plénem odborníků hodnotící společnosti.
Hodnocené organizaci je
poskytnuta písemná zpětná vazba, ve které jsou vyzdviženy silné stránky
organizace stejně tak, jako navrženy oblasti pro zlepšování.
Závěrem
Stejně jako při implementaci požadavků jakékoliv normy z oblasti managementu jakosti je krok ověření naplnění požadavků normy Investor in People pouze nástupním ostrůvkem na trase pro přijetí filosofie kvality, v tomto případě v oblasti rozvoje kultury organizace.
Jak již bylo řečeno, v našich tržních podmínkách, kdy se organizace mnohdy potýkají s procesním přístupem požadovaným novými normami systému managementu jakosti, není získání podobného titulu pro oblast práce s lidskými zdroji organizace dostatečně aktuální a popravdě řečeno, ani marketinkově přínosné.
Jiná situace je v implementaci
přístupu. Trend doby ukazuje, že podobný přístup, byť prosazován v necertifikované
formě, je nejen v souladu s požadavky normy ISO 9001/2000, či lépe, že
vyhovuje doporučením normy ISO 9004/2000, ale zejména že stabilizuje organizaci
a zprůhledňuje práci v oblasti, která se stále mnohdy v lepším případě
v našich zeměpisných šířkách nazývá personalistikou a je odloučena od každodenního
I dlouhodobého systému řízení organizace.
Poznámky, odkazy, zdroje informací:
[1] TNT Express, součást TPG, patří k jednomu ze čtyř největších světových
provozovatelů expresních přepravních sítí.
[2]
www.iipuk.co.uk/mediainformation/pressreleases
2001/02022001.htm „People First Standard Takes Word Stage“
[3] EQA/QFQM – Europian Quality Award, Evropská cena za jakost, více např.
www.efqm.org
[4] Společnost TNT UK Ltd., vícenásobný finalista EQA a její vítěz v roce 1998, použila
modelu IiP jako odrazového můstku pro dosažení tohoto vysokého ohodnocení
v podnikatelské úspěšnosti. – Mr. Alan Jones, Cesta k jakosti firmy TNT,
3. Fórum EOQ, březen 1996, Vídeň.
[5] V originále Commitment, zdroj The Investor in People standard.
[6] V originále Planning, zdroj The Investor in People standard.
[7] V originále Action, zdroj The Investor in People standard.
[8] V originále Evaluation, zdroj The Investor in People standard.
[9] Pro porovnání s ISO 9001/2000, kde je tento požadavek ne nepřetržitý rozvoj
již rovněž zahrnut.
[10] Management by objectives
[11] Performance management
[12] Performance Appraisal
Kontakt na autora:
E-mail: Roman.Marousek@tnt.com
Zveřejněno: Záři 2001