Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava
V souvislosti s aplikací požadavků souboru norem ISO 9000:2000 musí všechny typy organizací řešit i problematiku postupů měření a monitorování výkonnosti procesů. V kapitole 8 Měření, analýza, zlepšování se totiž takový požadavek vyskytuje a pro mnohé organizace je na první pohled překvapující. Je však už v úvodu nutné konstatovat, že zejména ve výrobních procesech se vždy určitým způsobem výkonnost měřila a měřit bude a že by tedy alespoň v určitém ohledu nemělo jít o těžko pochopitelný, resp. záludný požadavek normy. Na druhé straně může být problémem to, že výkonnost bude nutné měřit u všech procesů v systému managementu jakosti, tedy i u procesů, které vykonávají i tzv. „bílé límečky“.
Proto se v tomto příspěvku zaměříme na definování obecných východisek k problematice měření výkonnosti procesů.
První z problémů, který bude muset řešit každá organizace se týká definic pojmů. Nová názvoslovná norma ISO 9000:2000 totiž pojem „výkonnost“ vůbec nedefinuje. Proto využijeme definici tohoto pojmu podle EFQM: výkonnost je míra dosahovaných výsledků jednotlivci, skupinami, organizací i procesy. Jestliže tedy chceme výkonnost měřit, musíme tak činit v porovnání s definovanou, tzv. cílovou hodnotou výsledku.
Pod měřením výkonnosti procesů přitom budeme chápat aktivity, které mají poskytovat objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých procesů, tak aby tyto procesy mohly být jejich vlastníky průběžně, tzn. operativně řízeny za účelem plnění všech požadavků na procesy kladených. Zákazníkem pro tato měření jsou tedy výhradně vlastníci procesů, u kterých jsou realizována. Vlastníci procesů sice nemusí přímo výkonnost měřit, je však jejich základní pravomocí výsledky z měření výkonnosti poznat a využívat je k rozhodování! Bez zpracovaných dat o výsledcích měření výkonnosti procesů totiž objektivní řízení procesů není možné!
Opět si připomeňme, že výkonnost je mírou dosahovaných výsledků. Z toho vyplývá, že všechny postupy měření výkonnosti procesů se musejí opírat o vhodnou základnu, etalon. Takovou základnou by měly být vždy stanovené cílové hodnoty výkonnosti. V systémech managementu jakosti se jim říká i ve smyslu kap. 5 dle ISO 9001:2000 cíle jakosti. Normou ISO 9000:2000 je tento pojem definován jako něco, co se má ve vztahu k jakosti dosáhnout. Chceme-li být přesnější, můžeme říci, že cíle jakosti jsou kvantifikovatelné charakteristiky produktů a procesů, které mají být organizací dosaženy k určitému termínu v budoucnosti. Jak koncepce TQM, tak i soubor nových norem ISO vyžaduje, aby cíle jakosti byly plánovány pro všechny organizační úrovně, tj. aby cíle jakosti měl každý útvar v organizaci. Cíle jakosti však musí korespondovat se strategickým vyhlášením, kterému se říká politika jakosti – ta formuluje celkové strategické záměry vedení organizace s ohledem na jakost. Tzn., že pokud hodlá organizace měřit výkonnost procesů musí dodržet následující algoritmus:
Pokud bychom předpokládali, že cílem organizace je zvýšení obratu o 20 % do dvou let oproti současnému stavu, může to být podmíněno i dobou realizace zakázek: čím bude tato doba kratší, tím je zvýšení obratu reálnější. Navazujíc na to, mohou pak jednotlivé útvary stanovit své dílčí ukazatele výkonnosti.
Měření výkonnosti procesů musí také splňovat určité požadavky. Upozorňuji zejména na tyto:
ð
Validita (platnost) měření. Zde ovšem nejde ani tak o technické pojetí
validity známé např. z měření délek apod., ale spíše o dosažení stavu důvěry
k informacím, které na základě měření výkonnosti získávají jak vlastníci
procesů, tak i některé další zainteresované osoby v organizaci. Požadavek
validity má tedy i širší souvislosti: pokud v organizaci nepanují vztahy
důvěry obecně, nemohou lidé obvykle ani důvěřovat datům, které jim někdo
jiný předkládá. A důvěryhodnost dat je podmíněna i tím, aby se jejich autoři,
tj. pracovníci, kteří měření výkonnosti provádějí, nebáli prezentovat i
některá nepříjemná zjištění!
ð Úplnost měření. Měření výkonnosti procesů musí postihovat všechny
významné aspekty a faktory průběhu a realizace procesů. Jen za tohoto předpokladu
je možné objektivně identifikovat oblasti dalšího zlepšování výkonnosti!
ð Dostatečná podrobnost měření. Při návrhu systému měření výkonnosti
procesů by mělo být uplatněno toto základní pravidlo: měřit pouze výstupy
z procesů nestačí. Měřit musíme i na vstupu do procesu i v průběhu vlastního
procesu. V průběhu vlastního procesu přitom počet měřících míst musí odpovídat
možnostem vzniku variability.
ð Dostatečná
frekvence měření. Na požadovanou přesnost měření
má velký vliv i jejich četnost. Nesprávně stanovená četnost měření může
vést k velmi zkresleným údajům. Pokud by tedy např. platilo, že k odchylkám
by mohlo pravděpodobně dojít v průběhu kalendářního týdne, měli bychom
četnost měření stanovit na každý den. K určení postačující četnosti měření
bychom měli poznat i způsobilost procesu – jeho stabilitu v čase a brát
ohled i na s tím související pracnost a náklady!
ð Požadovaná přesnost měření. Dosažení stavu důvěry k informacím z
měření výkonnosti procesů je podmíněno i jejich odpovídající přesností.
V případě měření výkonnosti procesů by si vlastník procesu a tedy i objednavatel
těchto měření měl uvědomit, že není ani tak důležitá absolutní přesnost
jednotlivých měření (tj. výpočtu ukazatelů výkonnosti), jako poznání skutečných
trendů ve vývoji sledovaných ukazatelů. Určitou nepřesnost měření je tak
možné tolerovat. Když tuto nepřesnost poznáme a její variabilita v čase
bude minimální, přesnost poznaných trendů bude dostatečná pro účely rozhodování
o dalším průběhu procesu!
ð Možnost odhalení mezer výkonnosti. Měření výkonnosti procesů musí
být projektováno tak, aby bylo možné odhalit alespoň 80 % všech odchylek
od plánovaných hodnot. Analýza těchto odchylek pak odhalí i mezery výkonnosti,
jež musí být chápány jako příležitosti k dalšímu zlepšování výkonnosti!
ð Správné načasování měření. Získání dat z měření výkonnosti
procesů je pouze jedna stránka problému. Druhou stránkou je pak rychlost,
s jakou pracovníci analyzující získaná data jsou schopni zpracované informace
dopravit vlastníkovi procesu. Tato rychlost by měla být co nejvyšší. Musíme
mít totiž na paměti, že měření výkonnosti procesů slouží k získání informací,
které jsou žádoucí pro operativní (tj. krátkodobé, bezprostředně
reagující na zjištění) řízení procesů.
ð Stálost získaných dat v čase. Ukazatele výkonnosti procesů musí mít
takovou povahu, aby jejich hodnoty nebyly závislé na různých sezónních
proměnných, jako jsou např. změny sortimentu, změny objemů produkce, změny
cen vstupů apod. V definování ukazatelů pro měření výkonnosti tak hraje
velmi důležitou roli volba správné srovnávací základny. Navíc vlastníci
procesu musí mít příležitost porovnávat současné hodnoty ukazatelů s minulými.
Proto by při návrhu ukazatelů měly převládat snahy o konstrukci různých
poměrových ukazatelů, nebo využití přímých finančních měřítek!
ð Snadná srozumitelnost informací. Pro všechny pracovníky,
kteří mají ve své činnosti používat informace z měření výkonnosti musí
být tyto informace zcela jasné, srozumitelné a tedy i lehce interpretovatelné.
A tak pro vlastníky procesů i další osoby budou vždy bližší informace o
ztrátách v korunách, o počtu chyb v dokumentaci, než např. údaje o procentní
odchylce od normovaných nákladů na jednotku výstupu. Protože už bylo konstatováno,
že řeč peněz je tím nejsrozumitelnějším jazykem pro všechny, doporučuje
se, aby mezi měřítky výkonnosti nechyběly ani finanční ukazatele!
ð Odpovědnost za výsledky měření. Stejně jako u jiných procesů v systémech
managementu jakosti, tak i u měření výkonnosti procesů musí být stanovena
konkrétní odpovědnost za průběh měření a zpracování výsledků na určitého
pracovníka organizace. Tento pracovník však musí mít šanci svou odpovědnost
nést, tzn. musí být pro tyto činnosti příslušně odborně připraven a musí
mít i příslušné pravomoci např. vstupovat do míst realizace procesů, monitorovat
práci lidí apod.
V praxi lze očekávat, že řídící pracovníci i vlastníci procesů budou muset vždy zvažovat na jedné straně potřebnost měření výkonnosti a na druhé straně dostupnost zdrojů a pracnost s tím spojenou. Zejména požadavky na podrobnost, frekvenci a přesnost měření totiž významně ovlivňují i náklady, které si měření výkonnosti vyžádá. Největší díl odpovědnosti v hledání a nalezení optimálních proporcí mezi potřebami a možnostmi měření výkonnosti leží na vlastnících procesů: těm musí být známa míra závažnosti konkrétního procesu, jeho podíl na plnění cílů jakosti organizační jednotky a celé organizace a také charakter procesu. U všech tzv. klíčových procesů by měření jejich výkonnosti nemělo narazit na omezenost zdrojů. A tak zatímco by měření výkonnosti takových procesů, jako jsou např. stanovování požadavků zákazníků, realizace zakázky, resp. jiné klíčové procesy měla splňovat všechny výše uvedené požadavky, jiné procesy (např. broušení nářadí v nářaďovně) lze monitorovat z hlediska jejich výkonnosti jen do té míry, do jaké výstupy z tohoto procesu mohou ovlivnit výkonnost hlavního procesu výroby.
Zdá se, že jednou ze stěžejních oblastí tvorby podnikových metodik pro měření výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti bude vždy návrh vhodných ukazatelů, které by objektivně výkonnost charakterizovaly.
Doporučuji dodržet následující postup pro volbu ukazatelů měření výkonnosti
procesů:
1) Přesně definovat proces, u kterého hodláme měřit výkonnost (vedením
organizace, nebo vedením příslušné organizační jednotky).
2) Sestavit skupinu zkušených pracovníků pro volbu ukazatelů (vlastníkem
daného procesu).
3) Aplikovat brainstorming na téma volba ukazatelů pro měření výkonnosti
procesu za vedení a moderování vlastníkem procesu.
4) Výběr nejvhodnějších ukazatelů z brainstormingem navržené škály
ukazatelů tak, aby jejich aplikace neznamenala neefektivní nárůst
pracnosti ale aby byla zachována jejich maximální
vypovídací schopnost
o skutečné výkonnosti daného procesu (celou skupinou pracovníků, ve které
je nutné dosáhnout konsensu).
5) Navržení matematických
vztahů pro výpočet jednotlivých vybraných ukazatelů výkonnosti procesů (celou
skupinou pracovníků).
6) Stanovení potřebných informačních vstupů pro výpočet ukazatelů výkonnosti
vlastníkem procesu.
Chtěl bych upozornit na to, že v celém tomto procesu má zcela specifickou a neopominutelnou roli právě vlastník procesu, tj. osoba, která nese odpovědnost za výsledky procesu a jeho efektivní průběh. Tato role je dána tím, že pro měření výkonnosti určitého procesu je vlastník vždy nejdůležitějším zákazníkem a v některých případech i člověkem, který daná měření osobně vykonává. Proto by mu mělo vskutku záležet na kvalitě výběru ukazatelů, z jejichž hodnot bude pravidelně usuzovat na efektivní, resp. neefektivní průběh jím řízeného procesu!
I když charakter mnohých ukazatelů bude souviset s jedinečností
procesů, můžeme říci, že jsou určité ukazatele výkonnosti, které mají univerzální
charakter a mohou být používány v celé řadě měření. Alespoň některé z nich
nyní uvedeme:
a) průběžná doba procesu,
b) efektivní využití doby procesu,
c) celkové náklady na proces,
d) efektivní využití nákladů,
e) podíl neshod v procesu,
f) úroveň Sigma způsobilosti,
g) využití disponibilních kapacit v procesu,
h) počet registrovaných odchylek v procesu apod.
Kromě výše zmiňovaných univerzálních ukazatelů výkonnosti je
v některých případech aktuální nasadit i další, spíše už specifické ukazatele
výkonnosti konkrétních procesů. Ty mohou být odvozeny od ukazatelů produktivity,
efektivnosti nákladů, shodnosti s požadavky, výtěžnosti zdrojů apod. Jako
ukázka by snad mohly sloužit ukazatele pro měření výkonnosti procesů poprodejního
servisu. Služby poskytované zákazníkům po okamžiku prodeje produktu jsou
mnohdy velmi citlivou oblastí ovlivňující výslednou míru spokojenosti a
loajality zákazníků. Výkonnost těchto procesů by mohla být měřena např.
s pomocí těchto ukazatelů:
- rychlost reakce na oznámenou neshodu zákazníkem,
- podíl nových požadavků na servis k celkovému počtu požadavků v čase,
- podíl nákladů na pogaranční servis k celkovým nákladům servisu,
- průměrné doba garancí poskytovaných zákazníkům,
- využití kapacity pracovníků servisu,
- podíl splněných závazků servisu zákazníkům (např. podíl uskutečněných
oprav do 24 hodin, pokud by tento termín byl oficiálně organizací zákazníkům
deklarován), atd.
Ať už si vlastníci procesů zvolí jakékoliv ukazatele k měření a monitorování
výkonnosti procesů, měli by si uvědomit, že samotné měření a monitorování
nestačí. Všechny podobné aktivity by byly úplně zbytečné, kdyby data získaná
z těchto měření nebyla soustavně analyzována za použití vhodných statistických
metod za účelem nalezení trendů a odhalení příležitostí k dalšímu zlepšování
výkonnosti. Až realizace procesů neustálého zlepšování bude důkazem účinnosti
měření a monitorování výkonnosti!
Kontakt na autora:
E-mail: Jaroslav Nenadál
Zveřejněno: Říjen 2001