Ing. Gabriela Sochovičová
Ústav riadenia výrobných procesov, Katedra informatizácie a
riadenia procesov, Fakulta BERG TU v Košiciach
Abstrakt
V čase tvrdej konkurencie, kedy veľa firiem ponúka podobné produkty v zmysle vhodných vlastností, ceny a kvality, sú to práve odlišnosti v oblasti zákazníckeho servisu, ktoré môžu podniku priniesť výraznú výhodu oproti konkurencii.
Zákaznícke nároky sa stále zvyšujú, čím nútia organizácie nezlepšovať iba výrobno-procesnú činnosť, ale aj kvalitu vývoja produktov, zlepšovanie designu, obalov, distribúcie a služieb. Rastúca konkurenčná schopnosť porovnateľných partnerov „tlačí“ na producentov v smere skracovania výrobnej doby a doby uspokojenia – realizácie zákaziek. Na tejto báze vznikajú kooperačné vzťahy, založené na:
presadzovaní požiadaviek (očakávaní) zákazníkov do stratégie producenta,
zohľadňovaní skupinových individuálnych požiadaviek zákazníkov do designu produktu,
zabezpečení materiálových, technických, technologických, kvalifikačných zdrojov pre vlastnú výrobu,
čo spôsobuje, že výrobca „tlačí“ svoj produkt na trh a zároveň dobrý produkt „ťahá“ zákazníka, ktorý má možnosť porovnať plnenie svojich požiadaviek – skutočnú a očakávanú úroveň kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti a environmentálnej vhodnosti produktu.
Kľúčové slová: zákazník, dodávateľ, zákaznícko-dodávateľské vzťahy a reťazce, kvalita
Zákaznícko-dodávateľské vzťahy
V súčasnosti nadobúda vzájomná spolupráca zložiek dodávateľ – zákazník „opačný“ trend. Termín „dodávateľsko-zákaznícke vzťahy“, ktorý je v našich podnikoch dlhodobo používaný sa mení na termín „zákaznícko-dodávateľské vzťahy“, ktorý preferuje súčasný manažment. Práve na zmene poradia, od dodávateľov k zákazníkom, k závislosti dodávateľa na zákazníkovi je postavená zmena v kvalite týchto vzťahov. Zákazník je ten, podľa požiadaviek ktorého sa firma obracia na potenciálnych dodávateľov. Tak, ako si chce podnik udržať dlhodobo lojálnych zákazníkov, tak musí pozornosť venovať aj dlhodobo spoľahlivým dodávateľom. Vzniká tzv. obrátená pyramída zákazníkom riadeného podniku (customization)(obr. 1).
Obr. 1: Obrátená pyramida
Stabilizácia „dobrých“ zákazníkov a dodávateľov znamená pre podnik prechod k partnerstvu (Customer Supplier Chain Partnership Management), založenému na princípe tzv. pohotovej reakcie (až k princípu JIT) a na vytváraní vzájomne výhodných partnerských vzťahov (Customer – Supplier Relationship Management) viz obr. 1
Nový prístup prechodu na zákaznícko-dodávateľské vzťahy vyžaduje:
individuálny prístup k zákazníkom (customization), vzťah založený na partnerstve,
informačný systém o zákazníkoch (Integrated DBS) až TIM (Total Information Management),
procesný prístup k zabezpečovaniu plnenia zákazníckych požiadaviek založený na vlastníctve procesov (ownerships),
efektívnu komunikáciu so zákazníkmi,
prispôsobenie kultúry podniku zákazníkom,
budovanie konkurencieschopnosti s dôrazom na zákazníka v sieti vzťahov s kľúčovými partnermi (dodávateľmi – výrobcami nadväzujúcich produktov a spracovateľmi/zhodnocovateľmi výrobného odpadu, resp. produktov podniku po dobe ich životnosti).
Existujú prinajmenšom dve podmienky, ktoré musia byť obsiahnuté v činnosti akejkoľvek organizácie, ktorá si kladie za cieľ úspešne rozvíjať vzťah medzi zákazníkom a dodávateľom.
Obr. 2: Schmirmerove podmienky úspešnosti vzťahu zákazník - dadávateľ
Na obr. sú tieto dve podmienky znázornené a Schmirmer ich nazýva WILL (zámer a vôľa) a WAY (metódy, prostriedky). Deklarovaním zámeru by sa mali vytvoriť podmienky na zlepšenie daného stavu tak, aby všetky stupne organizačnej štruktúry boli vysoko motivované pri uplatňovaní nástrojov na zlepšenie vzťahu medzi dodávateľom a zákazníkom. Samozrejme, druhú časť rovnice reprezentujú metódy a prostriedky. Inými slovami všetky články dodávateľského reťazca by mali mať vôľu podieľať sa na rozvíjaní a skvalitňovaní tohto vzťahu ako súčasť mnohotvárneho procesu. Zároveň každý, aj ten najmenší článok reťazca nesmie pochybovať o svojej schopnosti interakcie v rámci reťazca pri zabezpečení hladkého a bezproblémového fungovania celého reťazca. Do akej miery možno túto predstavu uskutočniť, by malo vyplynúť z aplikácie metódy PDCA cyklu.
Správne riešenie vzťahu dodávateľ – výroba (proces) – zákazník na operatívnej úrovni, privádza zákazníkov a dodávateľov do spoločného vzťahu. Vedie ich ku kvalitatívnemu partnerstvu (požiadavka optimálneho riadenia zákaznícko-dodávateľských vzťahov) a súčasne k uplatneniu myšlienky zlepšenia procesov vo všetkých článkoch reťazca, s cieľom dosiahnuť spoločnú konkurenčnú výhodu, vďaka nižším nákladom a inovatívnemu správaniu [4].
Úspech všetkých činností v CRM (Customer Relationship Management) závisí od schopnosti spoločnosti vybudovať si samoučiaci sa vzťah so zákazníkom, teda vzťah taký, v ktorom sa spoločnosť učí o zákazníkovi a jeho potrebách z údajov, ktoré o ňom zhromažďuje v miestach kontaktu. Z týchto údajov získava informácie a znalosti, ktoré sú základom pre pochopenie a predvídanie správania sa zákazníka.
Podľa normy STN EN ISO 9004:2001 meranie a monitorovanie spokojnosti zákazníka vychádza z preskúmania informácií o zákazníkovi. Proces zaoberajúci sa dotazmi, meraním a monitorovaním spätných informácií o spokojnosti zákazníka používaný v organizácii má poskytovať nepretržité informácie. Má sa zaoberať zhodou s požiadavkami, splnením potrieb a očakávaní zákazníkov, ako aj cenou a dodávaním produktu.
Z uvedeného vyplýva, že práve v konkurenčnom prostredí je uspokojovanie požiadaviek zákazníkov hlavnou podmienkou prežitia každej hospodárskej organizácie.
Zákazník
Zákazníka možno všeobecne charakterizovať ako jeden z dvoch základných trhových subjektov (stabilizátorov), ktorý na trhu reprezentuje dopyt ako vyústenie želania či predstavy o tom, ako uspokojiť svoju potrebu motivovanú nejakým nedostatkom [3]. Pričom môže vystupovať v podobe [6]:
interného zákazníka – každý zamestnanec organizácie. Na realizáciu svojich činností
nevyhnutne potrebuje kvalitný výstup svojich spolupracovníkov – predchodcov.
Výsledky svojej práce presúva ďalším v reťazci – následníkom. Pre neho je tak
typická pozícia zákazníka i dodávateľa v jednej osobe. Tento prístup však
vyžaduje tzv. multi-profesnú kvalifikáciu zamestnanca,
externého zákazníka – subjekt mimo organizácie, ktorý je:
odberateľom v úlohe distribútora, ktorý produkt ďalej predáva pre účely ďalšieho spracovania alebo potreby konečného úžitku,
odberateľom v úlohe spotrebiteľa, ktorý produkt bezprostredne užíva či bezplatne postupuje k užitiu ďalším osobám.
Spokojní externí aj interní zákazníci prinášajú firme zisk a v konečnom dôsledku sú zárukou dlhodobej existencie firmy (viď obr. 3). Preto je dnes nevyhnutnou súčasťou podnikového riadenia práve manažment ľudských zdrojov.
Obr. 3: Kruh spokojnosti
Keďže novodobé teórie preferujú orientáciu organizácií na uspokojenie potrieb zákazníka, systém holisticizmu sa uplatňuje aj v tejto oblasti (viď obr. 4). Predstavuje sa pod tým nadradenosť celku nad časťami systému, čo sa prejavuje vzťahom medzi prvkami interného prostredia firmy. Tie, ovplyvňované zložkami konkurenčného prostredia a makrookolia, musia pôsobiť vo vzájomnej harmónii a tak spoluvytvárať podmienky pre dosiahnutie požadovaného uspokojenia zákazníkov.
Obr. 4: Holistický prístup k uspokojovaniu požiadaviek zákazníka
Kvalita v dodávateľsko – výrobno – distribučno - používateľskom reťazci
Kvalita by mala byť dôležitá pre každý uzol a pre každého jednotlivca v dodávateľsko – výrobno – distribučno - používateľskom reťazci/cykle. Zákazník je pritom hybnou silou tohto reťazca [1].
Túto skutočnosť je možné vyjadriť prostredníctvom zákaznícko-dodávateľskej hierarchie, ktorá je obdobou Juranovej špirály kvality (viď obr. 5). Ide o reťazenie faktorov kvality (technických, prevádzkových, estetických, ekonomických) vplývajúcich na produkt v rôznych etapách, od zistenia potrieb produktu až po posúdenie, či produkt tieto potreby uspokojuje [1].
Obr. 5: Juranova špirála kvality
Zároveň sa očakáva, že každý nasledujúci cyklus v špirále bude mať kvalitatívne vyššiu úroveň ako cyklus predchádzajúci. Plynulosť prechodu medzi jednotlivými časťami cyklu – komunikácia, informovanosť – musia byť bezpodmienečne dodržané, ináč môže vzniknúť aj „špirála nekvality“.
V typicky výrobnej organizácii táto hierarchia štartuje s prieskumom trhu, ktorý by mal zistiť požiadavky zákazníkov, teda to, čo je možné predávať. Prvý kontakt s externým zákazníkom teda zabezpečuje prieskum trhu. Ten postúpi informácie o požiadavkách zákazníkov oddeleniu výskumu a vývoja, ktorý informuje výrobu, ďalej riadenie kvality cez odbyt naspäť ku prieskumu trhu za účelom získania informácií spätnej väzby.
Záver
Vo vyspelom trhovom hospodárstve môže uspieť len tá firma, ktorá dokáže uspokojovať stále náročnejšie potreby zákazníkov solídnou ponukou nového, vysoko kvalitného produktu alebo služieb. Nestačí však len vyrobiť či dodávať kvalitný tovar alebo pripraviť kvalitné služby, ale je potrebné postarať sa o to, aby boli k dispozícii v správnom množstve, na správnom mieste, v správnom okamihu a s vynaložením primeraných nákladov. Ponuka musí byť veľmi pružná, aby sa firma svojou pohotovosťou plne vyrovnala konkurentom a pokiaľ možno ich aj predbehla. Musí si pritom počínať hospodárne, aby ceny ponúkaných produktov boli porovnateľné s cenami u konkurencie.
Beh ohľadu na to, či spoločnosť v dodávateľsko – výrobno – distribučno - používateľskom reťazci funguje ako zákazník alebo ako dodávateľ, problém vzájomných vzťahov v rámci tohto reťazca by mal byť z hľadiska budúcnosti a perspektívy tohto vzťahu chápaný konkurenčne.
Napr. grafická metóda hodnotenia výkonnosti obchodných partnerov «Koleso» ako nástroj riadenia kvality poskytuje dobrý odrazový mostík a priestor na dialóg v procese neustáleho zlepšovania kvality vo vzťahu zákazník – dodávateľ. Tá spočíva v znázornení celkovej výkonnosti dodávateľa, príp. zákazníka formou troch kolies (kružníc), ktoré môžeme v určitom zmysle slova považovať za sadu nástrojov. Jedno predstavuje a vyjadruje spôsobilosť zákazníka, ďalšie spôsobilosť dodávateľa tovarov alebo služieb a tretie hodnotí kvalitu ich vzájomného vzťahu podľa kľúčových problémov stanovených na základe kritických faktorov úspešnosti (viď obr. 6).
Obr. 6: Koleso hodnotenia merateľných cieľov
V procese zlepšovania a následne opakovaného hodnotenia je v každej oblasti (výseku) potrebné začať zlepšovať hodnotenie najhorších faktorov smerom k najlepším. Teda odstraňovať zubatosť glifu, aby rozdiely medzi jednotlivými plneniami boli minimálne [2].
Pritom je nutné pamätať na dynamické posudzovanie kvality – „čo bolo včera vynikajúce, môže byť dnes priemerné a zajtra nedostatočné“.
LITEARATURA
[1] Floreková, ľ.: Riadenie kvality. TU FBERG Košice. Košice 1999. ISBN 80-7099-440-1
[2] Hromi, D. J.: Komplexné manažérstvo kvality ako hodnotový základ vzťahu zákazník-dodavateľ. In: Kvalita, roč. VI., 1998, č.2, s. 4-7
[3] Jedlička, M.: Zákazník a jeho nezastupiteľné miesto pri zvyšovaní kvality. In: Kvalita, roč. VI., 1998, č.5, s. 30-31
[4] Tomek, G - Vávrová, V.: Supply Chain Management a operativní řízení výroby. In: Moderní řízení, roč. 37, 2002, č.11, s. 22-27, ISSN 0026-8720
[5] Truneček, J.: Procesní řízení v českých firmách. In: Moderní řízení, roč. 39, 2004, č.2, s. 26-29, ISSN 0026-8720
[6] Veber, J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Grada Publishing. Praha 2002. ISBN80-247-0194-4
Kontakt na autora:
Ing. Gabriela Sochovičová
Ústav riadenia výrobných procesov
Katedra informatizácie a riadenia procesov, Fakulta BERG TU v Košiciach
B. Nemcovej 32
040 01 Košice
tel.: 055/602 3298
fax.: 055/602 5190
Email:
gabriela.sochovicova@tuke.sk
Lektoroval:
Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.