Rozvoj způsobilosti zaměstnanců

Ing. Martin Dudek
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB - TU Ostrava

Rozvoj způsobilosti zaměstnance je nepřetržitý proces poskytování příležitosti ke vzdělávání a osobnímu rozvoji směřujícímu k rozšíření znalostí a k rozvoji dovedností zaměstnance.

Přičemž pojem „rozvoj způsobilosti“ zahrnuje vzdělávání, stáže, účast na konferencích, další činnosti a aktivity. Často se také používá pojem "výcvik", zejména jako český překlad pro anglický „training“.

Tento příspěvek je věnován zejména vzdělávání.

Vzdělávání je plánovaný proces změny postojů, znalostí a dovedností učením, směřujícím k dosažení efektivního výkonu v určité činnosti či okruhu činnosti.

Vzdělávání znamená investovat do lidí za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a lepšího využívání jejich schopností.

Základní cíle vzdělávání jsou:
¶ rozvinout schopnosti zaměstnanců a zlepšit jejich výkon,
¶ pomoci zaměstnancům, aby se mohli v organizaci rozvíjet a budovat kariéru (tím je také potřeba lidských zdrojů organizace v maximální míře uspokojována z vnitřních zdrojů),
¶ snížit množství času potřebného k zácviku a adaptaci zaměstnanců, kteří začínají pracovat na novém zařízení nebo v nové pracovní funkci (snižuje se tím podíl nekvalitních výrobků) [1] [2] [3].

1. Potřeba vzdělávání

V moderním podniku patří vzdělávání, systematické hledání nových příležitostí kombinované se schopností racionálního rozhodování, tvořivost a nadšení lidí k reálným předpokladům pro úspěšné dosažení vytyčených cílů a také k tomu, aby organizace v nelehkých konkurenčních podmínkách úspěšně obstála. Je proto pro organizaci nutností přemýšlet o tom, jak přispívá vzdělávání k naplňování dlouhodobých podnikatelských cílů a pružně reagovat na všechny změny vnějšího i vnitřního prostředí a podmínek.

Vzdělávání zaměstnanců je velmi důležité, zejména v oblasti managementu jakosti. Většina současných absolventů středních a vysokých škol má znalosti právě v oblasti managementu jakosti malé, většinou však žádné. Naprostá většina studijních oborů na zmíněných školách totiž dodnes neposkytuje svým absolventům v tomto směru žádné hlubší poznatky. Vedení organizace je pak postaveno před problém, jak zajistit potřebné vzdělání.

V kapitole 6.2.2.2 normy ISO 9004:2000 s názvem „Výcvik“, je uvedeno:
„Organizace má analyzovat potřeby rozvoje všech svých pracovníků a navrhovat pro ně plány výcviku. Cílem je umožnit  pracovníkům získání znalostí, které spolu s dovednostmi a zkušenostmi vedou k odborné způsobilosti.
Organizace má poskytovat svým pracovníkům výcvik, aby mohla dosahovat svých cílů. Výcvik má zdůrazňovat důležitost plnění požadavků a potřeb zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Má rovněž zahrnovat vytváření povědomí o následcích neplnění požadavků pro organizaci a její pracovníky“ [4].

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se řídí ekonomickými a personálními potřebami organizace. V mnohých našich organizacích je vzdělávání považováno jen za nutné výdaje. Organizace, kterým se ekonomicky dobře daří, jsou ochotny vynakládat na vzdělávání velké finanční částky. V případě, že se však některá organizace dostane do finančních problémů, je to jedna z prvních oblastí, kde dochází k redukci finančních prostředků.
Vzdělávání by nemělo být považováno za nutný výdaj, ale za investici. Neboť výdaje na vzdělávání, výcvik a rozvoj zaměstnanců lze považovat za účelně vynaložené investice přinášející významné výsledky v podobě zvýšení výkonu podniku a zisku. Investice do rozvoje způsobilosti zaměstnanců mají stejný význam jako investice do strojů a zařízení.
V silné konkurenci lze dosáhnout konkurenční výhody pomocí vyšší kvality lidí zaměstnaných v organizaci. Nedostatek způsobilých zaměstnanců může ohrozit budoucí prosperitu organizace [1] [3] [5] [6].

2. Proces vzdělávání

Na vzdělávání se nelze dívat pouze jako na krátké, izolované vzdělávací akce poskytované zaměstnancům v různých okamžicích jejich kariéry. Vzdělávání je nepřetržitý proces vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání, který sleduje cíle podnikové strategie. Ve vybrané literatuře a v normě ISO 10015 je znázorněn jako čtyřfázový cyklus:
1) Identifikace potřeby vzdělávání.
2) Plánování vzdělávání a jeho programu.
3) Realizace.
4) Vyhodnocení výsledku vzdělávání.

Norma ISO 10015 klade důraz na průběžné monitorování a zlepšování tohoto vzdělávacího cyklu tak, aby byly co nejlépe naplněny vzdělávací potřeby organizace. Jako metody pro monitorování uvádí: konzultace, pozorování a sběr dat [7].

Obrázek č. 1: Čtyřfázový cyklus vzdělávání.
 

2.1  Identifikace potřeby vzdělávání

Vzdělávání musí mít nějaký důvod. Tento důvod lze definovat pouze tehdy, jestliže jsou systematicky rozpoznávány a analyzovány potřeby vzdělávání u jednotlivců, skupin i celé organizace.  Důvody pro vzdělávání mohou být různé. Mezi nejvýznamnější patří:
¶ získané výsledky z hodnocení způsobilosti zaměstnanců,
¶ rozhodnutí organizace používat koncepci TQM a filozofii neustálého zlepšování,
¶ vznik nové pracovní funkce nebo výrazné změny v požadavcích na způsobilost zaměstnanců definovaných v popisu pracovní funkce,
¶ zaváděním nových technologií a zařízení,
¶ pravidelné vzdělávání a školení, které je vyžadováno předpisy,
¶ porovnání úrovně znalostí s konkurencí (benchmarking), a další [1] [6] [8].

2.2 Plánování vzdělávání

Za vypracování celkového plánu vzdělávání organizace a jeho plnění je většinou odpovědný personální útvar, který spolupracuje s jednotlivými vedoucími pracovníky. Personální úsek také zjišťuje neshody a navrhuje nápravná opatření týkající se procesu vzdělávání.
Při sestavování plánu vzdělávání se vychází z plánů osobního rozvoje jednotlivých zaměstnanců.

Dobře vypracovaný plán podnikového vzdělávání pracovníků by měl odpovědět na následující otázky:
1) Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?
2) Pro koho? (Kolika zaměstnanců se bude týkat?)
3) Jakým způsobem?
4) Kdy?
5) Kde?
6) Kým?
7) Za jakou cenu?

Při plánování vzdělávacích akcí, zejména pokud jde o určování náplně a délky vzdělávání, je vhodné rozdělit zaměstnance podle požadovaného rozsahu a úrovně znalostí do dvou základních skupin:
I. skupina – zaměstnanci, kteří by měli získané vědomosti a dovednosti (např. v oblasti metod a nástrojů pro neustálé zlepšování) uplatnit při své práci, a kteří by měli být schopni interpretovat výsledky.
II. skupina – zaměstnanci, kteří by měli být s danou problematikou seznámeni (aby např.  v případě přeřazení na jinou funkci, mohli získané vědomosti uplatňovat při své práci).

Schéma EOQ rozlišuje dokonce tři základní úrovně znalostí:
A – zaměstnanec musí vědět, referovat a být schopen popsat
B – zaměstnanec musí vědět, být schopen popsat, podat výklad, určit a vypracovat metodu
C – zaměstnanec musí vědět, být schopen popsat, podat výklad, určit a vypracovat metodu, integrovat s dalšími metodami a interpretovat výsledky. [9]

Kritéria pro hodnocení vzdělávání

Ve fázi plánování vzdělávání je také vhodné definovat kritéria pro hodnocení vzdělávání.
U jednotlivých vzdělávacích kurzů lze například hodnotit a posuzovat:
¶ vhodnost kurzu pro vybraného zaměstnance,
¶ vliv na zvýšení produktivity práce a jakosti produkce,
¶ přínos v orientaci na zákazníka,
¶ rozsah,
¶ časovou náročnost,
¶ organizační zajištění,
¶ odbornou úroveň lektora, apod.

2.3 Realizace

Před zahájením vzdělávacích kursů je důležité, aby vedoucí zaměstnanci přesvědčili své podřízené o významu toho kterého konkrétního školení nebo vzdělávání. Zaměstnanci si musí být vědomi, že se od nich očekává uplatňování získaných vědomostí a dovedností při jejich práci.
Vzdělávání zaměstnanců není levnou záležitostí, zejména pokud je prováděno externími školiteli. Je tedy pochopitelná snaha o to, aby bylo co nejúspěšnější a aby splnilo očekávání. Má-li vzdělávání proběhnout úspěšně je nutné splnit některé základní podmínky.

Podmínky pro efektivní vzdělávání

Má-li vzdělávání splnit svůj účel je nutné, aby byly splněny následující podmínky:
1) Musí být jasně definovaný cíl vzdělávání.
2) Zaměstnancům musí byt vytvořeny podmínky pro vzdělávání (např. dočasné uvolnění zaměstnance z práce).
3) Musí být zvolena vhodná forma učení a přiměřený čas.
4) Musí být sestaven program a náplň vzdělávání.
5) Vedení organizace musí jít při vzdělávání příkladem.
6) Učení musí být aktivní, nikoliv pasivní proces.
7) Vzdělávající se zaměstnanci potřebují kvalitního školitele nebo lektora, který je dokáže povzbudit nebo jim v případě potřeby pomůže.
8) Vzdělávající se zaměstnanci musí mít vhodnou motivaci.
9) Vzdělávající se zaměstnanci musí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání (musí mít pocit, že získané vědomosti uplatní při své práci).
10) Vzdělávání musí být průběžně vyhodnocováno a v případě potřeby je nutné učinit nápravné opatření.

Jaké vzdělávání?

Prakticky existují tři základní druhy vzdělávání:
1. Základní vzdělávání.
Toto vzdělávání je povinné pro všechny zaměstnance a periodicky se opakuje (nejméně 1 x do roka). Je také poskytováno nově příchozím zaměstnancům. Součástí tohoto vzdělávání je např. bezpečnost práce a požární ochrana, seznámení s cíly podniku, základní školení z oblasti managementu jakosti, seznámení s novými předpisy a postupy, a další.

2. Odborné vzdělávání.
Toto vzdělávání souvisí bezprostředně s prací zaměstnance a do velké míry ovlivňuje jeho způsobilost. Jednotlivé vzdělávací akce nebo školení jsou vždy určeny jen pro vybrané zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců.

3. Speciální vzdělávání.
Toto vzdělávání zdánlivě bezprostředně nesouvisí s vykonávanou prací zaměstnance, ale může vykonávanou práci podstatně zjednodušit a zkvalitnit. Součástí tohoto vzdělávání mohou být např. jazykové kurzy, znalosti metod a nástrojů managementu jakosti, práce s počítačem (kancelářské programy, práce s internetem), a další.

Vzdělávání podle postavení a funkce

Vzdělávání spojené se zaváděním systému jakosti se týká všech zaměstnanců, což je současně odpověď na otázku: "Pro koho?".
Podle funkce, kterou zastávají jednotliví zaměstnanci, lze navrhnout např. takovéto členění:
   1) Vrcholové vedení.
   2) Vedoucí zaměstnanci a mistři.
   3) Referenti, techničtí  pracovníci.
   4) Pracovníci řízení jakosti.
   5) Dělnické profese.
   6) Administrativní pracovníci.

ad 1) Vrcholové vedení

Vzdělávání vrcholového vedení je v moderních organizacích naprostou samozřejmostí. U organizace, která se rozhodne používat koncepci TQM je vzdělávání vrcholového vedení obzvlášť důležité a potřebné. Vrcholové vedení musí být příkladem pro ostatní zaměstnance, musí si uvědomit svoji odpovědnost a roli, kterou má při prosazování koncepce TQM.
Vzhledem k velké časové zaneprázdněnosti členů vrcholového vedení se nedá očekávat dostatek času na rozsáhlejší vzdělávání. Proto je nutné volit vhodné formy a způsoby vzdělávání.

ad 2) Vedoucí zaměstnanci, mistři.

Vedoucí pracovníci hrají významnou roli při prosazování zvolené strategie a naplňování cílů organizace. Významnou měrou se podílejí na sestavování plánů osobního rozvoje svých podřízených zaměstnanců a do jisté míry nesou odpovědnost za úroveň jejich vzdělání. Musí aktivně podporovat tvorbu týmů a kroužků jakosti na pracovištích, podporovat filozofii neustálého zlepšování zejména využíváním metod a nástrojů managementu jakosti. Často také sami provádějí vzdělávání svých podřízených zaměstnanců (zejména v oblasti bezpečnosti práce, dodržování postupů a dokumentace, apod.).

ad 3) Referenti, techničtí pracovníci.

U těchto lidí se očekává, že po absolvování potřebných kursů budou schopni takto získané znalosti uplatnit při své práci. Tito lidé už obvykle mají dobré odborné znalosti a dovednosti a je jen nutné je přesvědčit, že lze nové metody a postupy dobře uplatnit. Velkou roli zde hraje vhodně zvolená motivace.

ad 4) Pracovníci odboru řízení jakosti.

I když koncepce TQM je záležitostí všech zaměstnanců, pracovníci řízení jakosti jsou nezastupitelní. Je třeba, aby to byli opravdoví odborníci v oblasti metod a nástrojů managementu jakosti, kteří jsou schopni vzdělávat a školit ostatní zaměstnance v těchto metodách.

ad 5) Administrativní pracovníci.

Vzdělávání této skupiny zaměstnanců je poněkud specifické, neboť od těchto zaměstnanců se očekává především vysoká způsobilost k práci s dokumentací.

ad 6) Dělnické profese.

Tito zaměstnanci by měli být schopni používat některé základní metody sloužící k prevenci neshod a zlepšování výsledků práce. O absolvování vybraných vzdělávacích kurzů rozhoduje jejich nadřízený na základě výsledků hodnocení způsobilosti. Dále by měli být u nich rozvíjeny dovednosti pro týmovou práci.

Jakým způsobem?

Pro úspěch vzdělávací akce je důležité zvolit vhodný způsob vzdělávání. Vzdělávání může být zajišťováno pro jednotlivce nebo skupiny zaměstnanců. U speciálních kurzů, které se týkají vybraných zaměstnanců, se obvykle preferuje účast na vzdělávacích kurzech probíhajících mimo organizaci. U vzdělávacích kurzů určených velkému okruhu zaměstnanců je obvyklé vzdělávání ve skupinách a to buď v organizaci nebo mimo organizaci. Lze například uplatnit tzv. „týmové vzdělávání“, kdy se vzdělávání účastní zaměstnanci, kteří společně pracují – trvale nebo dočasně. Toto vzdělávání má tu výhodu, že při řešení  fiktivních  problémů  zaměstnanci  postupují obdobně jako by  postupovali na svém pracovišti.

Vzdělávání by nemělo probíhat pasivní formou. To je důležité zejména u kurzů, které jsou zaměřeny na rozvoj dovedností zaměstnance. Je třeba maximálně využívat ukázkových příkladů nebo řešených studií, aby zaměstnanec mohl získané vědomosti a dovednosti snadněji uplatňovat při své práci.
Nelze opomenout ani vzdělávání přímo na pracovišti při výkonu práce. Jde o formu vzdělávání, kdy zaměstnanec nejprve získá teoretické vědomosti, a poté získává patřičnou praktickou dovednost přímo na pracovišti pod dohledem zkušeného zaměstnance nebo mistra. Tato forma vzdělávání je běžná u profesí, pro které neexistují učební obory na školách ani neexistují vzdělávací centra, kde by bylo možné získat potřebné vědomosti a dovednosti.

Kdy?

Termín jednotlivých vzdělávacích akcí lze stanovit v plánech vzdělávání jen předběžně. Realizace jednotlivých vzdělávacích akcí také často závisí na organizaci, která vzdělávání zajišťuje. Výjimkou jsou pouze základní vzdělávací kurzy nově příchozích zaměstnanců a dále vzdělávání, které je prováděno vlastními zaměstnanci.

Kde a kým?

Prakticky existují čtyři základní možnosti:
1) Vzdělávání mimo organizaci externími školiteli (to jsou většinou vzdělávací organizace, popř. školy).
2) Vzdělávání mimo organizaci vlastními zaměstnanci (v případě, že organizace nemá vhodné prostředí pro vzdělávání).
3) Vzdělávání v organizaci externími školiteli (konzultanti, poradci apod.).
4) Vzdělávání v organizaci vlastními zaměstnanci (vzdělávání na pracovišti).
To mohou být např.: vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci útvaru řízení jakosti, bezpečnostní technici, apod.

Volba závisí na možnostech organizace a na počtu zaměstnanců, pro které je konkrétní vzdělávání určeno.

Kdo bude vzdělávání provádět záleží na možnostech organizace (finančních i personálních). Menší organizace obvykle preferují vzdělávání mimo organizaci externími školiteli (snad s výjimkou školení o bezpečnosti práce a požární ochraně). Velké organizace mají většinou vlastní speciálně vyškolené zaměstnance a většina vzdělávání (určenému většímu počtu zaměstnanců) probíhá přímo v organizaci.
V dnešní době je dostatek vzdělávacích institucí, včetně škol, které jsou schopny poskytnout kvalitní vzdělávání.

Za jakou cenu?

Finanční prostředky určené na vzdělávání nejsou neomezené. Proto je často velmi obtížné určit optimální hranici mezi vynaloženými prostředky a rozsahem vzdělávání.  Jednou z možností, jak omezit výši finančních prostředků vynakládaných na vzdělávání, je zajištění vzdělávání z vlastních zdrojů (personálních). Například vzdělávání v oblasti metod a nástrojů managementu jakosti mohou provádět dobře vyškolení pracovníci útvaru řízení jakosti.

Finanční prostředky vynaložené do vzdělávání zaměstnanců jsou investicí, stejně jako finanční prostředky vynaložené na nákup nového zařízení! 
[1] [2] [8] [10] [11] [12]

2.4 Vyhodnocení vzdělávání

Úkolem hodnocení je posoudit zda mělo vzdělávání smysl, zejména zda vynaložené prostředky na vzdělávání se navrátí v podobě vyššího výkonu, menšího počtu neshodných výrobků, efektivnějším využíváním zdrojů, apod.

V kapitole 6.2.2 normy ISO 9001:2000 s názvem „Výcvik, povědomí a způsobilost“, je uvedeno: „Organizace musí hodnotit efektivnost poskytnutého výcviku“.

Vyhodnocování jednotlivých vzdělávacích akcí by mělo probíhat podle kritérií stanovených již při sestavování plánů vzdělávání.

V kapitole 6.2.2 normy ISO 9004:2000 (směrnice pro zlepšování) s názvem „Výcvik“, je uvedeno: „Plány výcviku mají zahrnovat:
- hodnocení výcviku z hlediska zvýšené odborné způsobilosti pracovníků,
- měření efektivnosti výcviku a jeho působení na organizaci.“ [4]

Obecně lze provádět hodnocení podle tří základních úrovní:
1) Hodnocení vzdělávání z pohledu zvoleného způsobu a formy vzdělávání. Toto hodnocení obvykle provádí účastníci vzdělávacích akcí, kteří hodnotí: délku vzdělávání, výkon lektora, náplň a formu vzdělávání, organizační zajištění, apod.
2) Hodnocení z pohledu získaných vědomostí a dovedností. Toto hodnocení nejčastěji provádí lektoři jednotlivých kurzů.
3) Hodnocení z pohledu přínosu pro organizaci. Toto hodnocení je zpravidla nejobtížnější. U některých vzdělávacích akcí lze přínos zhodnotit prakticky okamžitě. Například byla-li sekretářka na vzdělávacím kurzu zaměřeném na práci s novými kancelářskými programy, lze snadno ověřit prakticky druhý den po ukončení vzdělávání, zda se s těmito programy opravdu naučila zacházet. U obchodních zástupců nebo prodavačů lze také poměrně snadno ověřit, zda vzdělávací kurz měl vliv na chování a jednání při kontaktu se zákazníkem. Bohužel je mnoho profesí a mnoho vzdělávacích akcí, kde lze jen velmi těžce ověřit jejích přínos okamžitě. Většinou je hodnocení přínosů ze vzdělávání dlouhodobou záležitostí. Mnohdy nelze ani určit, zda se například zvýšení výkonu projevilo díky vzdělávání nebo zda to bylo vlivem vhodně zvolené motivace zaměstnance.
[1] [2] [8] [12]

Hodnocení kurzů lektory

Je vhodné, aby na konci každého kurzu provedl lektor (např. formou písemného testu) ověření získaných vědomostí.

Hodnocení vzdělávání zaměstnanci

Pro hodnocení jednotlivých kurzů je vhodné vypracovat formulář, který vyplňují zaměstnanci po ukončení kurzu.

V tomto formuláři mohou zaměstnanci hodnotit a posuzovat:
¶ úroveň kurzu,
¶ organizační zajištění,
¶ rozsah kurzu,
¶ vhodnost kurzu z hlediska uplatnění získaných informací při své práci,
¶ vhodnost pro ostatní zaměstnance,
¶ poskytují náměty a informace pro další kurz, apod.

Hodnocení vzdělávání vedoucími zaměstnanci

Lze doporučit, aby zejména u dělnických profesí bylo prováděno posouzení přínosu každého kurzu vedoucími zaměstnanci. Posouzení by mělo být prováděno s časovým odstupem a mělo by být posuzováno např.:
¶ zvýšení produktivity,
¶ snížení počtu zmetků,
¶ snížení spotřeby materiálu,
¶ používání výrobní dokumentace,
¶ zvýšení bezpečnosti práce, apod.

Pravidelné vyhodnocování je důležité zejména u vzdělávání zajišťovaného externím způsobem. Výsledky tohoto vyhodnocení slouží personálnímu útvaru jako podklad při zajišťování dalšího vzdělávání.

3. Rozvoj způsobilosti manažerů

Je vhodné alespoň stručně se věnovat odlišnostem v rozvoji a vzdělávání manažerů, neboť právě tito zaměstnanci se významnou měrou podílejí na plnění strategických cílů organizace.
Za manažera lze považovat zaměstnance, který má rozhodovací pravomoci k ovlivňování chodu organizace. Jsou to nejčastěji členové vrcholového vedení, ředitelé divizí, vedoucí jednotlivých útvarů a podobně. Schopnost organizace plnit svou podnikovou strategii z hlediska rozhodujících faktorů podnikového úspěchu (jakost, inovace, náklady, dodací lhůty atd.) závisí do značné míry na schopnostech jednotlivých manažerů a na jejich ochotě se dále rozvíjet. Naprosto nezastupitelnou úloha hrají při prosazování koncepce TQM do organizace.

Rozvoj způsobilosti manažerů probíhá, stejně jako u ostatních zaměstnanců, podle modelu popsaného v příspěvku Model rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM. První odlišností může být způsob hodnocení způsobilosti manažerů, zejména pak členů vrcholového vedení. Z důvodu objektivity je vhodné provést hodnocení nezávislou organizací. Obvykle ale posuzování způsobilosti jednotlivých členů vrcholového vedení provádí vlastníci organizace, popř. představenstvo podle vlastních kriterií.

Výrazně odlišnější je ale sestavování plánu osobního rozvoje pro jednotlivé manažery. Zde se očekává mnohem větší angažovanost jednotlivých manažerů. Manažeři musí převzít hlavní odpovědnost za svůj rozvoj a musí se proto maximálně podílet na sestavování svého plánu osobního rozvoje. Základními předpoklady pro úspěšné sestavování plánu osobního rozvoje jsou:
¶ manažer musí vědět, co se od něho očekává, tzn. jaké úkoly bude plnit,
¶ manažer musí vědět, jakým způsobem bude hodnocen jeho výkon. Na základě výsledků hodnocení musí být sám schopen posoudit, ve kterých oblastech je třeba zlepšit úroveň svých dovedností a znalostí,
¶ musí byt ochoten dále rozvíjet své dovednosti a rozšiřovat své znalosti, a svým přístupem k svému vzdělávání musí být příkladem zejména pro své podřízené.

Ačkoli na sestavování plánu osobního rozvoje se očekává účast jednotlivých manažerů, i zde má významnou úlohu personální útvar. Jeho úkolem je zejména podporovat rozhodnutí manažérů dále se rozvíjet, navrhovat vhodné způsoby rozvoje, pomáhat při zajišťování a zprostředkování vhodných kurzů a stáží, apod.

Základní způsoby rozvoje manažerů jsou:
¶ vzdělávání formou interních i externích kurzů,
¶ rozvoj pomoci získaných zkušeností (dočasné působení v různých pracovních funkcích, účast v projektových týmech, stáže mimo vlastní organizaci),
¶ rozvoj probíhající individuálním způsobem – sebevzdělávání (studium literatury a aktivity, které nejsou organizovány organizací).
 
Sebevzdělávání

Pojem sebevzdělávání se poprvé objevil v osmdesátých létech právě v souvislosti s rozvojem manažerů. Dnes je to jedna ze základních metod manažerského rozvoje.

Sebevzdělávání je proces rozvoje způsobilosti zaměstnance (manažera), založený na vlastní zodpovědnosti a ochotě se dále rozvíjet.

Jinými slovy, zaměstnanec dobrovolně usiluje o vlastní rozvoj zejména ve svém osobním volnu, aby:
¶ snáze a efektivněji vykonával svou práci,
¶ mohl budovat kariéru,
¶ si zvýšil sebedůvěru,
¶ získal nové znalosti a dovednosti, apod.

Sebevzdělávání je přínosem i pro organizaci. Projevuje se zejména ve zvýšené produktivitě práce dotyčných zaměstnanců. Úkolem celé organizace je vytvořit vhodné podmínky pro rozvoj manažerů.

Sebevzdělávání je také základním kamenem „učící se organizace“. [1][13][14]
 

4. Učící se organizace

Učící se organizace je organizace, kde se zaměstnanci dobrovolně podrobují procesům neustálého rozšiřování svých vědomostí a dovedností, které jsou potřebné pro budoucí úspěšnost organizace.

Jinými slovy lze také říci, že učící se organizace se vyznačuje přeměnou podnikatelských cílů organizace do zřetelně formulovaných potřeb a cílů učení, které přijímají všichni zaměstnanci.

Pojem učící se organizace poprvé použil Senge. Tímto pojmem charakterizoval přístup zaměřený na řešení problémů pomocí týmového učení. [15]

Základní podmínky pro fungování učící se organizace:
¶ orientace na zákazníka,
¶ týmová práce,
¶ inovace a zlepšování,
¶ jasně definované cíle,
¶ měření a vyhodnocování,
¶ zdroje,
¶ podniková kultura.

Filozofie učící se organizace výborně koresponduje s koncepcí TQM. Je dokonce podporována EFQM modelem výjimečnosti. To je docela pochopitelné, neboť již v Demingově cyklu PDCA je právě poslední fáze určena k učení se a učinění nápravných opatření.  Toto soustavné zlepšování založené na neustálém vyhodnocování dosavadních zkušeností (zejména odhalených nedostatků) je výborným základem pro uplatňování metody Kaizen.

Učení se z dosavadních zkušeností je pouze jednou z možností učení se. Kromě této možnosti se organizace může nejčastěji učit:
¶ z výsledků experimentování (vyhledávání a zkoušení nových metod a postupů),
¶ z výsledku auditů,
¶ rotací zaměstnanců,
¶ z poznatků získaných na konferencích, prezentacích, apod.,
¶ od ostatních (pozorovat, jak to dělají jiní a to nejlepší uplatnit – lze využít metody Benchmarking).

Učící se organizace znamená vždy vyšší přínos než učící se jednotlivci.

Přínos učící se organizace lze očekávat ve zlepšení ekonomiky, zlepšením jakosti, zlepšení image, zvýšením konkurenceschopnosti, zvýšení spokojenosti a loajality zaměstnanců, apod. [16] [17]

Literatura:

[1] ARMSTRONG M.: Personální management. Praha.Grada. 1999. 970 s.
[2] STÝBLO, J.: Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada, 1998. 144 stran.
[3] BAYLEY, G. J.: Investors in people. Jakost 99. Ostrava: DTO, 1999. s. J40 – J44.
[4] KOLEKTIV: Komentované vydání návrhu norem ISO/DIS 9000:2000, ISO/DIS 9001:2000, ISO/DIS 9004:2000. Praha: Český normalizační institut, 2000. 233 stran.
[5] MORSE, C.: Employing the best quality. Quality world. February 2000. s. 16 – 18.
[6] PETERS, J.: Why we need to gring TQM and HR development together. Quality world. August 1999. s. 10 – 12.
[7] ISO 10015. Geneva: ISO, 1999.
[8] KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management press, 1995. 350 stran.
[9] EOQ: European Quality Vision. Http://www.eoq.org/EuropeanQualityVision.html
[10] CASCIO, F. W: Managing Human Resource. Denver: 1992. 680 stran.
[11] DONNELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J.M.: Management. Praha: Grada, 1997. 824 stran.
[12] LIVIAN, Y. F.: Řízení lidských zdrojů. Praha: HZ Systém, 1997. 148 stran.
[13] PROKOPENKO, J. – KUBR, M. a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada, 1996. 632 stran.
[14] ROWLEY, H.: Quality managers: stay flexible. Quality world. August 1999. s. 14 – 15.
[15] SENGE, P. M.: The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency Doubleday, 1994. 423 stran.
[16] PEARN, M. – RODERICK, C. – MULROONEY, C.: Learning organizations in practice. London: McGraw-Hill, 1995. 232 stran.
[17] MARKOWSKI, V.: Knowledge management - strategies for the learning organisation. The EFQM Learning Edge Conference 1998. Brussel: EFQM, 1998. s. 288 - 325.

Kontakt na autora:
E-mail: Martin.Dudek@cbox.cz
 

Zveřejněno: Listopad 2000