Model rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM

Ing. Martin Dudek
Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava

1. Rozvoj způsobilosti zaměstnanců - obecně.

Způsobilost zaměstnance lze definovat jako schopnost zaměstnance plnit zadané úkoly způsobem odpovídajícím požadavkům pro danou funkci (tj. v požadované kvalitě, čase a při dodržení všech pravidel souvisejících se zadanou prací) při využití všech svých znalostí a dovedností.

U středního a vrcholového managementu můžeme způsobilost posuzovat rovněž jako:

• schopnost využít odborných znalostí,

• schopnost rozumět tomu, co je třeba dělat – kritické uvažování, předvídavost, hledání netradičních řešení, apod.,

• schopnost zajistit vykonání práce – aktivní přístup, ambice, sebedůvěra, sebekontrola, vytrvalost, zaujetí pro práci, organizační schopnost, schopnost vést, apod.,

• schopnost zapůsobit na lidi – přesvědčivost, rozhodnost, motivace, argumentace, apod.,

• ochota se dále rozvíjet.

Pokud zaměstnanec nemá schopnosti a dovednosti pro plnění stanovených cílů (je nezpůsobilý), je organizace nucena zajistit potřebný rozvoj těchto schopností a dovedností např. vzděláváním. Aby organizace věděla jakého vzdělávání se má zaměstnanec účastnit, musí mít pro každého zaměstnance vypracován plán osobního rozvoje zaměstnance. Pro sestavení plánu osobního rozvoje je bezpodmínečně nutné přesně vědět, které znalosti a dovednosti mají být rozvíjeny. Takovéto informace lze získat z výsledků pravidelného hodnocení způsobilosti zaměstnance. K hodnocení způsobilosti zaměstnance je však nutné znát požadavky na způsobilost zaměstnance. Tyto požadavky jsou uvedeny v popisu pracovní funkce. To, které požadavky na způsobilost zaměstnance je nutné uvést do popisu pracovní funkce, lze určit na základě výsledků analýzy pracovní funkce.

Tímto způsobem je popsána struktura modelu rozvoje způsobilosti zaměstnanců, který lze použít u všech organizací, které mají zaveden systém jakosti. Model je také vhodným základem pro rozvoj způsobilosti zaměstnanců k TQM.
 

2. Rozvoj způsobilosti zaměstnanců k TQM

Tato část je věnována rozvoji způsobilosti zaměstnanců k TQM podle obecného modelu.
Kritérium „Lidé“ v EFQM modelu výjimečnosti se zabývá řízením, rozvíjením a uvolňováním znalostí a celkového potenciálu zaměstnanců organizace - včetně jednotlivců a týmů - jakož i plánováním rozvoje lidských zdrojů při naplňování politiky a strategie, a v zájmu efektivního vykonávání procesů. V dílčím kritériu 3b se hodnotí, jak jsou znalosti a kompetence lidí identifikovány, udržovány a rozvíjeny.
Modelu bude možné použít i v systému jakosti certifikovaném podle ISO 9000:2000, neboť novelizovaná norma obsahuje mnohé z koncepce TQM.

Model rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM má tři základní alternativy:

1. alternativa – model pro organizace začínající s uplatňováním koncepce TQM.

Organizace, které se rozhodnou pro zavedení koncepce TQM musí nejprve projít tzv. nultou fází, kterou lze nazvat jako „Příprava vedení“.

Model rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM, pak obsahuje následující fáze:
0. fáze – příprava vedení,
1. fáze – analýza pracovních funkcí a profesí,
2. fáze – úprava popisů pracovních funkcí a profesí,
3. fáze – hodnocení způsobilosti zaměstnanců,
4. fáze – plán osobního rozvoje zaměstnance,
5. fáze – rozvoj způsobilost zaměstnanců,
6. fáze – hodnocení zaměstnanců podle plněných cílů.

Použití tohoto modelu v organizaci je jednorázovou záležitostí a týká se všech zaměstnanců.
 

2. alternativa – základní model rozvoje způsobilosti zaměstnance k TQM.

Organizace, která již začala s uplatňováním koncepce TQM, by měla pravidelně zvažovat možnosti dalšího rozvíjení způsobilosti jednotlivých zaměstnanců. Rozhodnutí rozvíjet způsobilost jednotlivých zaměstnanců může souviset také s:

• výsledky získanými hodnocením zaměstnance podle plnění cílů,

• důsledným uplatňováním principů TQM, popř. uplatňování filozofie „učící se“ organizace,

• plánovaným přesunem zaměstnance na jinou pracovní funkci,

• vyššími nároky na způsobilost zaměstnance, které lze očekávat v blízké budoucnosti,

• rozšiřováním výroby nebo změnou technologií (změny však nesmí mít výrazný vliv na změnu požadavků na odbornou způsobilost zaměstnance, definovanou v popisu pracovní funkce),

• z dalších důvodů.

Pro tento případ je vhodné použít základní model rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM použitelný prakticky v každé organizaci bez ohledu na její výrobní zaměření.

Rozvoj způsobilosti v tomto modelu probíhá ve čtyřech fázích:
1. fáze – hodnocení způsobilosti zaměstnance,
2. fáze – plán osobního rozvoje zaměstnance,
3. fáze – rozvoj způsobilost zaměstnance,
4. fáze – hodnocení zaměstnance podle plnění cílů.

3. alternativa – obecný model rozvoje způsobilosti zaměstnance k TQM.

Organizace, která zjistí, že zaměstnanec neplní stanovené cíle ani po zajištění rozvoje jeho způsobilosti podle základního modelu, by měla provést posouzení požadavků na pracovní funkci. V takovémto případě bude rozvoj způsobilosti zaměstnance probíhat podle obecného modelu, který zahrnuje následující fáze:
1. fáze – analýza pracovní funkce a profese
2. fáze – úprava popisu pracovní funkce a profese,
3. fáze – hodnocení způsobilosti zaměstnance,
4. fáze – plán osobního rozvoje zaměstnance,
5. fáze – rozvoj způsobilost zaměstnance,
6. fáze – hodnocení zaměstnance podle plněných cílů.
 

Fáze 2 až 6 se uskuteční za předpokladu, že analýzou pracovní funkce nebo profese byly zjištěny nové skutečnosti. V opačném případě je třeba zvážit setrvání zaměstnance v dané funkci nebo profesi.

Rozvoj způsobilosti zaměstnance podle tohoto modelu je vhodné provádět také v případě, kdy se organizace rozhodne vytvořit novou pracovní funkci nebo provede významné změny v požadavcích na odborné znalosti zaměstnance u dosavadní pracovní funkce, případně z dalších důvodů.

Všechny alternativy modelu jsou graficky zobrazeny zde.

Další kapitola je věnována jednotlivým fázím modelu.
 

3. Fáze modelu rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM

3.1 Příprava vedení

Toto je nultá fáze modelu rozvoje způsobilosti zaměstnanců k TQM u organizace, která se rozhodne uplatňovat koncepci TQM. Již název napovídá, že hlavním úkolem této fáze je příprava vrcholového vedení a všech vedoucích zaměstnanců na uplatňování koncepce TQM v organizaci.
Tato příprava by měla proběhnout formou vzdělávacího kurzu, který by vedli způsobilí zaměstnanci útvaru řízení jakosti nebo způsobilí externí lektoři (např. vyškolení u EFQM). Cílem tohoto kurzu je seznámit vedoucí zaměstnance s:

• koncepcí TQM jako takovou (co je to TQM, principy TQM, EFQM model výjimečnosti, apod.),

• rolí, kterou mají při budování a rozvíjení TQM,

• přínosem pro organizaci,

• přínosem pro zákazníky,

• nároky, které budou kladeny na organizaci a zejména na způsobilost zaměstnanců.

Důležité je seznámit vedoucí zaměstnance s možnosti uplatňovat jednotlivé metody a nástroje managementu jakosti v organizaci. Hlavně s těmi, které dosud organizace nepoužívá. Velmi vhodné je pro názornost použít ukázkových příkladů a řešení (např. z organizací, které již TQM uplatňují). Vedoucí zaměstnanci budou pak lépe schopni určit, které metody a nástroje využijí při své práci. V rámci rozvoje své způsobilosti se v těchto vybraných metodách a nástrojích dále vzdělají a zdokonalí. Velmi důležité je, aby byli sami schopni doporučit svým podřízeným zaměstnancům, které vhodné metody a nástroje mají používat.

3.2 Analýza pracovní funkce a profese

Koncepce TQM klade značný důraz na způsobilost všech zaměstnanců v organizaci.
Cílem této fáze je identifikovat všechny požadavky na způsobilost zaměstnance, které budou následně uvedeny do popisu pracovní funkce/profese. Zejména jde o znalosti v oblasti metod a nástrojů používaných v procesu neustálého zlepšování.

K analýze pracovní funkce je napsán samostatný článek (v tomto článku je používán termín pracovní místo):
Analýza pracovního místa.

3.3 Popis pracovní funkce a profese

Popis pracovní funkce poskytuje základní informace o požadavcích na způsobilost zaměstnance, jeho povinnostech, pravomocích, odpovědnostech, a dalších činnostech. Veškeré tyto informace jsou získávány z analýzy pracovní funkce.

Popis pracovní funkce by měl být stručný, ale konkrétní a měl by obsahovat:

• identifikační znak,

• název pracovní funkce,

• pracoviště,

• pracovní činnosti a úkoly, které zaměstnanec v dané pracovní funkci vykonává. Zde by měly být popsány všechny aktivity, které zaměstnanec dělá, se zdůrazněním na požadované, výstupy z hlediska očekávaných výsledků,

• požadavky na způsobilost zaměstnance – základní (dosažené vzdělání, délka praxe, apod.), odborné  (znalosti a dovednosti pro obsluhu konkrétních strojů, svářečské zkoušky, apod.), další speciální požadavky (dovednosti, které nejsou pro vykonávání práce nezbytné - mohou to být například: jazykové dovednosti, řidičské oprávnění, práce s PC, apod.). Rozdíl mezi „speciálními dovednostmi“ a „dalšími dovednostmi“ je dán pracovní náplní,

• způsob hodnocení pracovních výkonů, popř. způsob odměňování,

• pravomoci, kterými zaměstnanec disponuje – co navrhuje, o čem rozhoduje, apod.,

• odpovědnosti – za co a za koho nese zaměstnanec odpovědnost,

• seznam všech podřízených pracovních funkcí, která jsou zaměstnanci podřízena v rámci organizační struktury,

• název pracovního místa, které je bezprostředně nadřízeno tomuto,

• s kým zaměstnanec spolupracuje,

• povinné kurzy, které musí zaměstnanec absolvovat,

• požadavky na zdravotní prohlídky,

• dále musí být uvedeno, kdo popis zpracoval, kdo jej schválil a datum schválení, popř. dobu po kterou popis platí.

Popis pracovní funkce by neměl být jen direktivní nástroj, který zaměstnanci ukládá co smí a co nesmí dělat. Je důležité (a pro firmu prospěšné), aby popis pracovní funkce umožnil dělat práci efektivněji, a aby podporoval filozofii neustálého zlepšování. Zejména u manažerských funkcí je důležité, aby zaměstnanci mohli využívat všechny svoje dovednosti a znalosti a mohli dále usilovat o svůj osobní rozvoj.

Popis pracovní funkce je jedním ze základních dokladů v organizaci a základem pro hodnocení způsobilosti zaměstnanců a jejich dalšímu rozvoji.

3.4 Hodnocení způsobilosti zaměstnance

Hodnocení způsobilosti zaměstnance umožňuje posoudit, zda je zaměstnanec schopen vykonávat danou práci dobře.

Prakticky existují dvě možnosti pro ověření způsobilost zaměstnance:
1) Certifikace personálu.
2) Hodnocení způsobilosti zaměstnanců podle jednotného modelu.

K oběma možnostem byly napsány samostatné články:
Certifikace personálu a její role v řízení lidských zdrojů
Hodnocení způsobilosti zaměstnanců

3.5 Plán osobního rozvoje zaměstnance

Plán osobního rozvoje zaměstnance je jasný přehled činností, který může zahrnovat formální vzdělávání, samostatné vzdělávání, distanční vzdělávání, práci na projektech, účast na stážích, a další činnosti směřují k rozšíření znalostí a k rozvoji dovedností (obecně k rozvoji způsobilosti zaměstnance).

K plánu osobního rozvoje zaměstnance je napsán samostatný příspěvek:
Plán osobního rozvoje zaměstnance.

3.6 Rozvoj způsobilosti zaměstnance

Rozvoj způsobilosti zaměstnance je nepřetržitý proces poskytování příležitosti ke vzdělávání a osobnímu rozvoji směřujícímu k rozšíření znalostí a k rozvoji dovedností zaměstnance.

K plánu osobního rozvoje zaměstnance je napsán samostatný příspěvek:
Rozvoj způsobilosti zaměstnance.

3.7 Hodnocení zaměstnance podle plnění stanovených cílů

O hodnocení zaměstnanců podle plnění stanovených cílů by se dal napsat rozsáhlý příspěvek. Existuje mnoho knih, kde jsou tomuto tématu věnovány celé kapitoly. Pro potřeby modelu rozvoje způsobilosti zaměstnanců má hodnocení význam ze dvou důvodů:
1) Výsledky z hodnocení zaměstnanců podle plnění cílů mohou sloužit jako podnět pro další rozvoj způsobilosti zaměstnanců.
2) Výsledky z hodnocení zaměstnanců podle plnění cílů mohou sloužit pro posouzení úspěšnosti rozvoje způsobilosti zaměstnanců.

ad 1)
Při hodnocení zaměstnance podle plnění stanovených cílů je žádoucí zjistit, proč tyto cíle nebyly  splněny.  Důvod  proč  zaměstnanec neplní zadané cíle může být buď na straně zaměstnance nebo na straně organizace.

Hlavní důvody ze strany zaměstnance mohou být:
¶ odborná nezpůsobilost – to je podnět pro rozvoj způsobilosti zaměstnance nebo pro přesun na jinou funkci,
¶ morální a charakterová nezpůsobilost – to je podnět pro přesun na jinou funkci nebo pro ukončení pracovního poměru.

Hlavní důvody ze strany organizace mohou být:
¶   cíle jsou definovány nejasně (zaměstnanec neví, co se od něj očekává),
¶ splnění těchto cílů je nereálné (např. časová náročnost),
¶ nezpůsobilost pracovního prostředí.

Každá organizace si musí uvědomit, že i dostatečně způsobilí zaměstnanci nemusí odvést dobrou práci, nejsou-li jim vytvořeny potřebné podmínky k práci. Je tedy nutné zabývat se rovněž způsobilostí pracovního prostředí a to zejména z hlediska:
- bezpečnosti,
- hygieny,
- komunikace,
- mezilidských vztahů,
- náročnosti ovládat stroje a zařízení, apod.

ad 2)
Sledování plnění stanovených cílů je jednou z reálných možností, jak zhodnotit úspěšnost rozvoje způsobilosti zaměstnance.
Lze například sledovat o kolik klesl počet zmetků, o kolik se snížila spotřeba materiálu, o kolik se zkrátila doba, apod. I když vždy je zde riziko, že na lepší výsledky mohou mít vliv i jiné faktory (např. změna motivace, zlepšení pracovních podmínek, větší zkušenosti zaměstnance, apod.).
 

3. Závěr

Úspěšné zahraniční a již i některé české organizace si dobře uvědomují, že jejich úspěch úzce souvisí se způsobilostí vlastních zaměstnanců. V maximální míře proto podporují aktivity zaměřené na rozvoj způsobilosti zaměstnanců, neboť správné fungování systému jakosti a jeho další rozvoj např. směrem k TQM není bez způsobilých zaměstnanců možné.
Zde popsaný model a jeho alternativy umožňují pravidelně mapovat, co zaměstnanci vědí a umí, co by měli vědět a umět a jakým způsobem zajistit získání potřebných vědomostí a dovedností tak, aby byli schopni naplnit požadavky zákazníků, organizace a celé společnosti. Model je prakticky uplatnitelný ve všech organizacích, bez ohledu na jejich výrobní zaměření.
 

Literatura:
[1] ARMSTRONG M.: Personální management. Praha. Grada. 1999. 970 s.
[2] STÝBLO, J.: Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada, 1998. 144 stran.
[3] MORSE, C.: Employing the best quality. Quality world. February 2000. s. 16 – 18.
[4] PETERS, J.: Why we need to gring TQM and HR development together. Quality world. August 1999. s. 10 – 12.
[5] EFQM: Self-Assessment 1997. Guidelines for Public Sector. Brussels: EFQM, 1997. 103 stran.
[6] NENADÁL, J.: Inovovaný model EFQM - orientace na výjimečnost. Kvalita. 3-4/1999. s. 17 - 20.
 

Kontakt na autora:
E-mail: Martin.Dudek@cbox.cz
 

Zveřejněno: Říjen 2000